如果设计得当且执行到位，整体奖酬策略可以有力地推动企业经营目标的实现。但如果设计和执行都相当糟糕，就可能出现下述其中一种后果：

    最好的情况是企业在整体奖酬计划上的投入（对于许多企业而言，这是最大的一笔支出），不能获得最高回报。最差的情况是奖酬计划的各个要素之间直接产生明显的矛盾，成为阻碍企业总体经营策略成功实施的潜在绊脚石。

    你公司的奖酬计划效果如何呢？

    了解奖酬定义

    有效的整体奖酬策略使企业能够有的放矢，在适当的时间给予适当的人适当的奖励。

    今天的企业对“奖酬”一词的理解较过去更为广泛，这主要归功于企业对人力资本策略的各个组成部分，包括工作流程、信息和知识分享渠道、决策过程以及人员管理的理解更为深入。

    人力资本策略还包括企业选聘的人才类型以及对人才的奖励方式。每个企业的人力资本策略都独一无二，因为企业必须根据自身独特的经营策略和背景，制定相关的人力策略。同样，奖酬策略也必须服务于人力资本策略。

    奖酬的定义也随之发生了变化。过去，所谓奖酬主要指员工的基本工资，而如今奖酬的概念已扩大到包括雇主展示给员工的整体价值主张。所谓奖酬，是一个整体的概念，包括：

    薪酬（包括基本工资、短期和长期的激励性奖金）。薪酬只是员工整个奖酬组合中的一部分。员工可能同样看重（甚至更看重）其他奖酬要素。

    福利（包括汽车、工作与生活的平衡、其他福利）。福利已成为整体奖酬计划中不可或缺的组成部分，而员工也意识到了这一点。

    事业 （包括人才“培养或购买”策略、发展与事业机会）。人力资源专业人士在决定工资与福利的适当搭配时，有时会忽略另一个同样重要的奖酬要素：事业。对员工而言，事业代表着他留在一个企业未来可以实现的价值。

    广义的奖酬概念更贴近员工的实际体验，而且员工考虑的往往是长期意义上的奖酬。他们关注的是：“在我任职期间，企业可以提供给我什么样的工资、福利和事业发展机会？”而不仅仅是：“我的工资是多少？”有效的、战略性的整体奖酬计划可为企业带来很多好处：

    通过帮助企业评估并更好地管理整体奖酬计划的总成本，使其维持在合理、可持续的水平，从而帮助企业更明智地决定奖酬投资预算。

    与企业经营策略共同构成高绩效的文化。奖酬计划与企业经营策略的相关性、对其的支持程度，决定了它是推动抑或是削弱企业的绩效。

    使奖酬计划投资产生最高回报。通常企业在人力上的投资都占其营收的三分之一以上。今天的企业也开始像对待其他重大资本投资项目一样，衡量这些投资回报指标。

    支持“雇主品牌”。整体奖酬计划是影响员工行为和态度的重要工具。企业要想通过奖酬改变员工的行为模式，首先必须有效执行奖酬策略，引导员工“转变”，监控“转变”的进展，真正将其品牌价值传递给员工。

    平衡三方需求

    成功的奖酬计划有助于提高企业业绩。而确保奖酬计划成功的一条有效途径，就是设想奖酬计划一旦实施，可能会在利益相关者中引起的反响。

    既能平衡各方需求，又可以保持合理、可持续的成本的奖酬计划，在企业和员工眼中分别具有哪些特征呢？

    平衡意味着必须注意三个各不相同但又彼此相关的方面，即企业、员工和成本的需求。其中任何一方都可能推动整体奖酬计划的重新评估。不论推动者为何方，企业只有平衡考虑三方需求才能充分发挥奖酬的作用，塑造竞争优势。

    企业：了解企业经营要求和人力资本要求

    企业要从奖酬投资中获得价值，首先须培养造就成功所必不可缺的能力、行为模式和成绩。

    制定奖酬策略的第一步是了解企业独具优势、竞争者无法模仿的经营策略和人力资本策略。这是真正制定奖酬策略，而不只是按照其他企业的做法亦步亦趋的关键一步。奖酬策略强调的是它是否是最适合你的，而非它是否是行业最佳实践。

    奖酬机制应该补充、支持人力资本策略各方面内容的实施。关键在于确认具体的人力资本要求，即应该具体奖励或反对哪些行为。

    理解了企业的经营策略和人力资本要求之后，第二步就是把员工归类。

    对不同类型员工的奖励应该反映该类员工对企业成功的贡献程度。员工可按照其所在业务部门分类，但其他一些分类方法也可提供参考价值。

    价值创造者和价值支持者。找到企业的价值创造者，以提高他们的工作效率为奖酬策略的核心。另一方面，针对价值支持者，可依据一般劳工市场的现实情况给予奖酬。