商业竞争是有理性的竞争，羞辱对手会使对手将个人感情带入到商业竞争的舞台，这将给我们带来很大的麻烦。所以，无论遇到什么威胁，我们与竞争对手之间的竞争都应该是普遍的，绝对不应专门直接针对任何个人

    　中国古代军事理论家孙子曰：“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”在现代商战中，这种主张以最小代价换取最大胜利的全胜战略思想，同样是企业经营者孜孜以求的理想境界。

    　尤其是对阿司匹林、可口可乐、吉利剃须刀、邦迪创可贴等首先进入市场的领导型企业来说，它们的商标早已同消费者心目中该领域的产品联系在一起；面对虎视眈眈的竞争者，实施巧妙造势的防御战术便成了早期防御战略中的首选措施。

   　 巧妙造势防御战术的目的在于，警告对手不要进入我们所在的市场，从而获得最上乘的胜利，即不开一枪一炮而获得的胜利。如果领导企业造的声势足以阻吓竞争对手进入我们的市场，就可以节省大量的财力、时间及其他资源。

    　拿破仑曾经在战斗中频繁地使用造势策略。在战斗开始前，他将自己安排在部队前面的位置，这样敌人可以首先看到他，这就对敌人产生一种强大的威慑力。威灵顿将军在滑铁卢之战打败拿破仑后承认：“在战斗中，拿破仑的出现足以抵得上40000名士兵。”

   　 如何造势

   　 在商业上，有很多种方式可以让未来潜在的竞争对手感知我们的士气，如果有必要，我们将会加强力量保护所占领市场的安全。我们可以通过提高工厂的生产能力，使竞争对手在脑海中产生这样的印象：如果它们决定进入该市场，市场领导者将会以更便宜的产品冲击市场。这是一个成本很高的防御手段，不过这里还有其他一些成本相对较低的选择。我们可以让金融机构成员加入我们的董事会，以此作为交换，获得他们的帮助，并且向潜在进入者传达一个消息：不管发生什么情况，我们都可以获得银行的资金援助。这个消息可以在我们的目标市场内外传播，企业可以对它进行详细描述，甚至还可以直接把它透露给消费者或者竞争对手。

  　  IBM就很擅长向目标消费者造势，往往在其生产的新一代计算机系列产品投放到市场前2年，就已经开始向消费者宣传它们了。此举正是为了“阻止”消费者在这段期间内购买其竞争对手的产品。

    　德州仪器公司为我们提供了一个通过行动直接向竞争对手造势的实例。20世纪80年代，德州仪器公开对市场宣布了其RAM（随机存取存储器）芯片的价格；1周后，其竞争对手Bowmar公司提供了一个更低一些的价格；而3周之后，摩托罗拉又提供了一个更为低廉的价格。

  　  德州仪器为什么要这样做呢？后来，大家明白了其中的原因。就在摩托罗拉提出新价格2周后，德州仪器召开新闻发布会，宣布了一个新的价格，该价格仅为摩托罗拉提供的价格的1/2。摩托罗拉和Bowmar立刻得到这样的消息：德州仪器将会以超低价出售RAM芯片。为了证明这一消息的真实性，德州仪器将它的芯片价格定为竞争对手中最低价格的1/2，并且通过媒体宣传，使这一许诺在竞争对手的脑海中得到巩固。但是，这个战略是一把双刃剑，任何退缩都意味着全盘失败——德州仪器决定破釜沉舟，不给自己留后路。

 　   当对我们所在市场以外的公司造势时，主要目的是阻止它们进入我们所在的细分市场。全球最大的药品信息公司美国健康公司，便是通过各种手段发出信息阻止竞争对手进入制药业和医药信息市场的——事实上它所做的这些，都是为了垄断在全球范围内的药品生产。

   　 然而，有时候这种战略并不适用。比如，AC尼尔森调查公司在美国食品零售业和电视收视率调查业拥有最大的市场份额，但仍然没能阻止雅捷公司、时代地区销售商、麦格劳·希尔国际出版公司、美国媒体研究机构等竞争对手进入它所在的市场领域。因此，无论如何实施巧妙造势策略，其实它就是一种对竞争对手造成一定威慑力的手段，但并非防御战略的全部。

   　 实施造势策略的6大原则

   　 当然，实施造势策略也有一定的规律可循，遵循这些规律可能会使你成功的机会变得更大。

 　   1、你要确信公众都已经了解你所作的许诺。上述的德州仪器就是通过召开大型记者招待会做到这一点的。一篇重磅深度新闻报道、一个黄金时间电视节目中的访谈，都可以让公众知道你所要宣传的东西；或者你可以在每年的年终报告会上发表声明，在工业会议上做演讲等——总之，你要通过媒体公布你的决定，让公众知道你的许诺。

　　  2、对于采取造势策略的防御者来说，所做的公开性声明应当直接对准那些与之最相关的公司——它们可能并不是我们的直接竞争对手，而是间接竞争对手。如果我们行业之外的一些公司拥有剩余的资源，足以成功进入我们行业的话，所造之势也应该直接对准它们。总之，带有警告意味的信息应该直接对准任何一个可能考虑、或即将进入我们所在市场的公司，假设它们都是强劲的竞争对手，我们要做好充分的准备来应对随时可能发生的竞争。

 　   为了确定对方是直接竞争对手还是间接竞争对手，我们应该关注的是服务需求，而不是产品生产。假设我们是生产玻璃瓶的厂家，那么塑料瓶、罐头和纸板的生产商都是我们的间接竞争对手。为了确认来自行业之外的那些潜在进入者，我们需要先弄清楚，要在自己所在的市场上获得成功，需要哪些最基本的资源；在我们行业与市场之外的哪些公司拥有这种资源，并且要知道它们拥有这种资源的数量是否足以使它们进入我们所在市场领域并获得成功；此外，还应该知道这些竞争对手当前的目标与任务是什么，它们有什么计划。

 　   例如，在钢铁生产中，硫酸是一种副产品，由于钢铁公司有可能会以产品的形式将硫酸出售，这就使它成为化工行业潜在的间接竞争对手；在制药公司中，对药物的研究与开发，有助于发展化妆品业，这就给了制药公司一个进入化妆品行业的理由；生产谷类早餐食物的设备可以用于生产宠物食品。这些例子都说明，确定一家公司是什么样的竞争对手，就要看它的服务需求。比如，依照瑞银集团执行总裁所说的那样，“哪里有消费者，哪里就有银行业”，一些零售商已经开始在其经营领域内为消费者提供金融服务(如汽车金融等)，这样的例子还有很多，防御企业必须认真识别。

  　  考虑每个竞争对手当前的目标同样很重要。了解每家竞争对手的目标是在什么样的背景下制订的，又是如何制订的，我们就可以预估出对方将要采取的各种行动，并提前采取防御措施。例如，丰田汽车想要成为“世界上最大的汽车公司”，而本田汽车的目标则是要发展更高级的发动机技术，本田创始人的目标就是“为全世界生产发动机”——深刻了解这一点，丰田就能有的放矢地进行防御。

   　 金佰利和宝洁为我们提供了另一个例子。2家公司都是从事尿片生产的企业，各拥有自己的品牌：“好奇纸尿裤”和“帮宝适”；但是2家公司在这个行业里，有着各自不同的目标：金佰利的目标是，让它的造纸厂的生产能力不断提高，而尿片是一个大量用纸的市场，生产尿片可以帮助实现它这个目标。宝洁的目标是“满足家庭主妇的需要”，这就是宝洁将它的业务从食品杂货扩展到尿片市场的原因。因此，两家不同行业的巨头在纸尿片生产市场展开了激烈争夺。

    　3、我们发出的信息必须是可信的。可信度要求有3种品质：我们必须要有履行许诺的声誉，这种声誉是逐步建立起来的，所以我们要始终保持信誉度；我们要让大家看到我们有实力去实现许诺；我们为公众提供的信息一定要前后一致，要让公众信任。

    　如果你的信息没有可信度，竞争对手会很轻易地识破你的计划。例如，美国最大的动力传动装置生产厂福克公司，向英国航空公司发出信号，表示它不能容忍英国航空发展HS-146型飞机的计划，因为它将直接和福克的F-28型短程喷气式客机进行竞争。福克公开表示，它的F-27和F-28型飞机总成本的40％以上将由英国公司分担；还表示如果HS-146计划继续进行的话，注入英国行业的这部分资金将会有风险。很明显，福克表达了自己将针对英国航空公司的经营计划采取相应的反击对策的意图。然而英国航空公司经过正确的推断得出结论：这种威胁并不可信，因为这2种飞机并没有使用英国的设备，它们重新设计、再加工、重新认证的费用也不会由英国航空公司提供给福克，所以英国航空仍然按计划开始了HS-146型飞机的生产。

   　 4、坚决不能羞辱竞争对手。商业竞争是有理性的竞争，羞辱对手会使对手将个人感情带入到商业竞争的舞台，这将给我们带来很大的麻烦。所以，无论遇到什么威胁，我们与竞争对手之间的竞争都应该是普遍的，绝对不应专门直接针对任何个人。

  　  5、在潜在竞争对手对我们的市场进行全面的攻击之前，我们就应该造势告知对方；并且在此之后，最好假装对此事并不知情，集中我们的精力继续进行生产，时刻准备着与竞争对手进行下一次交锋。

 　   6、巧妙造势策略并非防御战略的全部。如果在实施造势的同时，还能设置进入壁垒并且通过实施全球服务来加强防御的话，将更有可能获得成功。