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不经历“红海”,怎么见“蓝海”?

发布:2007-6-22 8:54:06  来源: 全球品牌网 [字体: ]

  ——钱·金对《蓝海战略》的强调和更新
  
  钱·金教授表示,很多人误读了他的“蓝海”,其实在钱·金教授看来,蓝海不仅存在于红海之外,也存在于红海之中,“皮之不存,毛将焉附?”没有“红海”,哪来“蓝海”?
  
  不是所有的黄种人都能向世界展示自己的身体素质,中国的刘翔做到了;不是所有的亚洲人都能向世界证明自己的经管才能,韩国的钱·金做到了。
 
  2005年2月,旅美韩籍营销管理专家钱·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》一书在历经了15年的研究、撰写和修改之后最终由哈佛商学院出版社出版,而且创造哈佛商学院出版社有史以来的最高出版纪录,这连该书的作者本人都感到有些“出乎意料”。但是,作为热门的经管理论,热销的背后并不见得都是众口一词的称赞——争议向来是传播和热销的看家法宝。
 
  “热点”总是会引起大家的注意,根据《长尾理论》作者近期特别强调的“连带效应”(详情请复习我们上期的“重品营销经典”专题相关文章),与热点能搭上关系的事物有可能也变成“热点”,这不,《蓝海战略》的火爆也引发了美国一家名为“12管理”(www.12manage.com)网站的点击率飙升。因为这家名网站定位就是对“蓝海战略”的读者反馈进行整理,列出了最新和最佳“读者反馈”。
 
  但“读者反馈”里并非都是赞誉之词,来自印度的马海拉(Mahendra)认为:它应当提供由更多案例支持的更为详尽的解释;而另一读者杰拉帕(Jalpa)则在质疑:开创了新市场或者新行业之后,如何限制竞争者的模仿?完全忽略竞争对手可能吗?甚至在2007年5月18日的最新网页上,加拿大的大卫·维利(David Willey)对此书不以为然,他说:“这本名为《蓝海战略》的书对管理没有什么帮助,不要买它,如果已经买了,那就赶紧扔掉。”
 
  面对此起彼伏的问题、批评和争议,钱·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅走出书斋,投身“蓝海”,回应来自五湖四海的不同声音,同时也在更新着“蓝海战略”。
 
  没有“红海”,哪来“蓝海”?
 
  “蓝海”一词的确十分形象地阐明了一个很前卫的经济管理学概念,但是,表述过于形象也引来了一些问题,其中最突出的就是由于“蓝”和“红”两种颜色的鲜明反差,让人觉得“蓝海”和“红海”是两个截然不同毫不搭界的范畴。
 
  钱·金教授表示,很多人误读了他的“蓝海”,其实在钱·金教授看来,蓝海不仅存在于红海之外,也存在于红海之中,“皮之不存,毛将焉附?”没有“红海”,哪来“蓝海”?
 
  鉴于大家对“蓝海”理解狭隘,钱·金教授在2007年5月19日美国“12管理”网站上,再次强调了开创蓝海的2个基本方法:
 
  第一, 创造一种全新的行业,就像eBay的在线商务一样。
 
  第二, 更为普遍和经常采用的方法是在红海内部开创蓝海。
 
  钱·金教授的“再次强调”主要是因为大家现在基本趋向于把第一种“蓝海”看作是惟一的“蓝海”,其实并不尽然。在钱·金眼中,很多人对“蓝海战略”的理解有误区,主要是大家并没有真正弄明白什么是真正的蓝海——“其实很多人只讲出了蓝海战略33%的含义,”钱·金说:“很多人谈论蓝海,至少证明大家都努力读了这本书,这是好的现象。但是,确实存在很多概念上的混淆,认为只要推出新的东西就是蓝海,实际上,蓝海不仅是新的东西。蓝海战略强调价值、利润和人员主张,如果没有这三个方面,仅仅推出新的东西,称不上蓝海。”
 
  钱·金教授指出:很多读者在给我的E-mail中直接问道,自己所在的行业是否是蓝海。因为很多人认为蓝海是离红海很远的,是与红海分开的领域,其实从很多例子中可以看出,蓝海往往诞生在红海之间。比如1908年的时候,当时福特推出T型车,在作坊式汽车生产亏损的情况下,福特开创了汽车产业的蓝海,再比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海,克莱斯勒、沃尔玛也都是在激烈竞争的红海中开辟了属于自己的蓝海。钱·金教授所说的这些例子向我们表明,蓝海并不一定绝对远离红海,因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海,而不一定非要先砸锅卖铁再另起炉灶不可。
 
  2005年底,《蓝海战略》译介到中国,在难以计数赞扬的背后,“蓝海战略”在中国也遭到同样多的责难和质疑。在2006年10《管理学家》杂志举行的一次题为“蓝海为什么这样红”的专家研讨会上,有学者提出,“从学术的角度来看,《蓝海战略》基本不存在任何借鉴意义。它没有系统地处理已有文献,而是跳跃式地截取某些管理理论片断,换个角度来强调企业创新。”在另一篇名为《蓝海战略大批判》的文章中,作者声称:“充满了理想主义色彩的蓝海战略,骨子里不仅有对于利润的渴望,同时还有对于竞争的惧怕,是一种软骨症的表现。”
 
  我们说,其实蓝海本身是一种“红透了”的策略——没有经历过红海激烈竞争的阶段,就谈不上规避竞争的蓝海,就像前些年纷纷扰扰的关于中国的“现代”与“后现代”之争,其实,没有现代,何来后现代?真正的后现代绝不等于中国式的“前现代”状态。
 
  红海红透了,蓝海自然产生——在竞争中想办法避免竞争。因此,蓝海不是从一开始就选择逃避竞争的“软骨”表现和投机行为,而是一种身经百战后总结出的“不战而屈人之兵”的高明策略。任何策略,都会带有技巧性的意味,但技巧绝不等于投机取巧,与技巧相对的是蛮干和简单粗暴,就其本质而言,“蓝海战略”是一种全球性的经管战略新方向,并不见得是为某些类型的企业量身定做的特殊工装,不同的企业能不能都使用和适用蓝海战略,要看企业自身的情况和周围所面临的环境,不能因为不适合自己就大骂“无用”、“骗人”、“软蛋”,倘如此,所有的“纯爷们”都要大骂“胸罩”和“卫生巾”了。
 
  尽管在很多人看来,《蓝海战略》并没有提供开创蓝海的具体操作途径,但是,“蓝海”这一概念毕竟是振聋发聩、发人深思的。但是别忘了,红海“红透了”,才有机会变蓝,我们可以在红海之外另辟蓝海,也可以想办法在红海之中改造红海,因为红海变蓝,即是蓝海。
  
  可要是反过来呢?“蓝海”变红,会出现什么新问题?
 
  “蓝海”风险 
 
  所谓“蓝海”变红,是指在激烈的市场竞争中,那些率先开创蓝海的,有可能很快被竞争者模仿追赶,“蓝海”可能很快又重新变成“红海”,结果由于付出开拓市场的代价,损失更为惨重。从这个意义上讲,率先开创蓝海,可能是一项极为冒险的战略。因此,到底是红海风险大,还是蓝海风险大?很多读过《蓝海战略》的人都会发出这样的疑问。
 
  2006年8月,海外一家名为“Fastcompany”的网站在评论“蓝海战略”时说过这样一段话:“蓝海是企业战略地图上一片不确定的、并没有标明的区域,因此,过去25年的营销策略基本在边界明确充满竞争的红海中展开。现在围绕蓝海有一些争论,但是在如何开创蓝海方面还缺少实际的指导,尤其是缺少用于开创蓝海的分析框架和有效的危机管理措施,对于经理人们来讲,开创蓝海还只是一种充满希望但执行起来过于冒险的战略方向。”
 
  针对这个问题,在美国“12管理”网站2007年5月19日的网页上,钱·金教授指出,竞争当然是很重要的,但是把焦点放在发展竞争性优势上并不是上策,学者、企业和顾问们显然忽略了两个更重要也更有利的策略:
 
  第一,找到和发展(Find and develop)蓝海;
 
  第二,开采和保护(Exploit and protect)蓝海。
 
  其实明眼人都可以看出,在这里,钱·金教授强调的同样是第二点——蓝海战略的“保护性”问题。蓝海不是开创出来后就可以一劳永逸的,蓝海开创出来之后需要不断保护,才可以做到可持续发展,从而避免重新“变红”的危险。
 
  例如,钱·金教授指出,日本任天堂公司首先开发生产了家用游戏机,但是竞争日趋激烈,而游戏机的主要市场——青少年人群是有限的,于是任天堂开发了遥控器可以模拟钓竿、刀剑、球棒等,拓宽了产品的目标人群。
 
  “蓝海战略”被很多人视为“高风险高回报”的道路。钱·金教授回答说:不是。实际上所谓的风险,都是认知的概念,风险的计算方法根据情况的不同而变化。
 
  2006年11月,在接受记者采访时,钱·金教授再次认为红海、蓝海风险程度是一样的。风险是整个商业现实的一部分,如果说不冒风险,那是一个谎言。蓝海给你一套工具和框架,可以最大化机会和最小化风险。作为一个整体协调的过程,“蓝海战略”实际上需要满足三个方面的主张——价值、人员和协调。一旦满足这三个方面,在很长时间里鲜有人能够模仿,因为这是整体的协调,比如蓝海开创者CNN、星巴克,它的模仿者都要经过很长时间才能达到那个水平,索尼随身听也在很长时间是这家公司的利润来源。钱·金教授最后指出:“根据我的研究,蓝海一旦开创,平均10年之内无人能出其右。”
 
  通过钱·金教授的分析可见,前卫不等于蓝海,任何前卫的东西都会慢慢被人模仿,而真正的蓝海可以做到“十年不红”,其内部原因在于企业对蓝海的持续开发和保护,把“浅海”变为“深海”,这样,只会模仿划水动作而不具备游泳内功的“模仿者”就无能为力了。
 
  那么,“浅海”如何才能变成“深海”呢?对此,钱·金教授最近又有何新的思考?
 
  越深才能越蓝
 
  除了对“蓝海”与“红海”划分与转换上的误解,“蓝海战略”引起争议的另一个焦点是“蓝海战略”如何处理“差异化”和“成本领先”这一对看起来似乎矛盾的概念,它直接决定着容易被模仿的“浅海”能否变为真正有自己核心竞争力的“深海”,“蓝海战略”的“内功”就在于如何更好地协调这一矛盾。
 
  其实,自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后,"竞争"就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下,企业常须在"差异化"和"成本领先"战略之间选择其一,确立自身的产品或服务在市场中的独特定位。今天,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取"差异化"还是"成本领先"战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。
 
  为了阐明差异化和低成本是如何结合在一起,钱·金教授再次回到了《蓝海战略》这本书开头所举的“太阳马戏团开创蓝海”的案例上。由于这个案例是《蓝海战略》所举的第一个例子,位置突出,因此最受读者关注和质疑。
 
  钱·金教授再次指出,在传统马戏业中,大家都在红海中竞争,在这个产业中供给大大超过需求。在另外一个产业,戏剧业中也是如此,如果太阳马戏团仅仅进入马戏产业或戏剧产业,未来的前景都是会亏损。太阳马戏团这样看待这两个产业:人们之所以去看马戏,是因为马戏给他们娱乐、刺激,而那些喜欢戏剧的人,是喜欢戏剧的优雅,如果把马戏的刺激和兴奋与戏剧的优雅结合起来,应该能开创出一片新的蓝海。
 
  这个案例中,一方面因为跟传统的马戏和戏剧都不同,太阳马戏团实现了差异化。另一方面又由于在传统马戏中有很多成本的因素,比如动物的圈养、训练、保险等等,比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素,而在蓝海中这些成本都取消了,所以成本降低了——他们同时能实现差异化和低成本。蓝海战略要求企业打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。 
 
  要想以较低的成本提供更高的价值,企业必须从“剔除”和“减少”着手:那些企业在竞争中注重而并不为买方提供很好效用的元素,就应该剔除或减少投入,以大大降低成本。只有注重“剔除”和“减少”,并在此基础上“增加”和“创造”,企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。
 
  但鲜有人提及的是,真正实施起蓝海战略,决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时,你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前软、硬件上的投入,也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。
 
  可见,保持“蓝海”“十年不变红”的“内功”在于“差异化”和“低成本”这一对矛盾的真正协调,这也显示出“蓝海”的内在特点——“越深越蓝”。

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