不仅如此，2006年9月初，爱多胡志标重出江湖执掌的第一个项目就是照明产品，而旗下彩宴节能科技有限公司的招商大会借助冯小刚的《夜宴》高调登陆广州，其目标用主持人的发言来说就是“挑战并超越欧普和雷士，成为中国能与飞利浦等巨头抗衡的照明品牌”。
 
　　除了面对彩宴等诸多品牌的挑战和角逐外，两个企业未来的发展又将如何演绎呢？
　　
无为比拼有为
 
　　现在一些企业张口闭口就是战略，仿佛战略是企业发展的关键法门，其实这是一种偏见。战略总是要经过多年的实践后其作用才能慢慢显现。我们承认一个优秀战略对企业的促进，但是，我们也不得不承认这样一个现实：很多中国企业的成长之初是没有战略的，换言之是一种“摸石头过河”自然战略的成功。
 
　　欧普无为而治，凭借老板的冒险和专注在市场上杀出了一条血路；雷士则是有备而来，通过对行业脉搏的准确把握而一举成名。两个企业的成功路径，恰好就是对自然战略和设计战略的经典说明。
 
　　欧普：混沌中的摸索
 
　　1996年1月，广东省中山市古镇县，一个叫王耀海的年轻人带领八个工人开始生产灯具照明设备。半年后，注册了广东欧普照明有限公司。
 
　　转眼10年过去了，曾经的小作坊已经成为中国本土照明行业一块响当当的牌子，企业拥有1300多家专卖店、5000多个销售网点、年产值11亿元的规模。
 
　　十年之间也有众多照明生产企业与欧普一道起步成长，甚至起步也早于欧普，但是为什么欧普会取得如此辉煌的成绩呢?
 
　　1.随大流的冒险选择
 
　　上个世纪90年代，中国照明行业处于刚刚起步的发展状态，消费者对于照明产品的了解处于非常落后和朦胧的状态：灯泡、日光灯就是照明，而对于照明产品唯一功能认知仅限于“节能”，因此节能灯成为当时照明消费的热点，也是众多企业竞争的焦点所在。
 
　　当时的欧普与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。但是节能灯只是技术概念，而不是现实中的细分品类。缺乏差异化竞争导致欧普多年来一直没有取得长足的发展，连续三四年徘徊在不到1个亿的发展门槛上。
 
　　进入上世纪90年代后期，随着以房地产为主导的城市化建设进程的加速，照明行业进入了一个高速成长阶段。并且在国外照明巨头介入中国市场的触发下，消费者选择照明产品的需求开始出现多样化趋势，更加注重个性化和艺术化的照明产品。
 
　　在这种情况下，日子越来越难过的欧普，只有开始做减法，专注于家庭用照明产品。但是，即使是这一细分品类竞争企业依然很多，欧普的表现依然平平。
 
　　为了冲出一条市场血路，王耀海夫妻作了一个大胆的决定，锁定一个产品做细做精。锁定家居照明细分市场，以吸顶灯为拳头产品，开始在市场上撕开了口子。
 
　　事实证明，欧普的这种选择是成功的，将企业的发展带入了一个和照明行业高速发展相适应的同步增长通道。
 
　　2.价格突围，品牌奠基
 
　　在行业发展初期，企业基本处于相同的起点，但是当行业进入了高速成长阶段后，由于市场容量增长边际递减和行业发展成熟度递增两者的矛盾，无疑将各个企业推入红海的厮杀中。而各个企业能否从众多竞争对手中脱颖而出，获得企业发展的行业位置将是唯一路径。
 
　　俗话说，“先下手为强，后下手遭殃。”
 
　　当众多的生产规模、资金情况相当的企业进入了一个相对稳定的竞争格局后，谁率先打破这种低层次的市场平衡，谁就极有可能从中获益。
 
　　1998年中期，欧普率先发动了行业内的价格战，打破了短暂的市场平衡，引发了行业内的产业整合，为欧普照明的成长壮大搭建了一个较高的市场通道。
 
　　成长通道打通了，但是如何保证欧普能奠定自己的基础？为此，欧普照明又率先在行业内砍了三板斧，将品牌运作纳入企业的经营发展之中。
 
　　继行业价格战后，欧普照明抓住产品质量这个核心点，率先提出“品质优先”的市场诉求，一举树立了自己品质优先的市场地位和行业形象。
 
　　1999年，欧普又率先提出“打造企业品牌”，开始着手有意识地在行业内进行水平营销。
 
　　2000年，欧普照明正式注册“欧普”为企业商标和产品商标，首家全面导入CIS系统，全力打造欧普品牌形象和建立专卖店形象体系。
 
　　通过“好产品-好企业-好品牌”这三个步骤的实施，欧普逐步在行业内及消费者心中完成了市场品牌的三级跳。
 
　　正是通过这种差异化策略的实施和品牌化运营的导入，让欧普在整个照明行业的市场竞争中始终牢牢掌握着市场主动权，尤其在中国照明行业的高速成长阶段突破了企业发展的瓶颈，获得了很好的发展空间和发展平台。