1990年一个阳光温暖的下午，美国一所美丽的花园洋房中，一对年青的中国夫妇正在聊天，虽然妻子已经在为丈夫打点行装，但她还是忍不住轻轻地问道：“如果不成功，你预备怎么办？”男人缓缓踱到窗前，花园里，一个日本花农正在修剪草坪，他回头对妻子说：“你看，这个花农不是也生活得很开心吗？如果不成功，大不了我回来像这个日本人一样做个快乐的花农，不是更悠闲自在？”
妻子没有再说话，她知道，眼前这个外表儒雅的男人内心里充满了多么坚定的信心和勇气，更何况，她知道他正要做的这件事也正是他多年的夙愿，对他又是多么重要。
1990年3月18日，35岁的他卖掉美国的别墅，与妻子带着一岁半和二岁半的女儿飞抵虹桥机场，
时隔一年，新华社发表的一则报道引起了企业界和财经界的重视——“斯米克现象说明了什么？”，各大大小小的媒体记者蜂拥而至，“斯米克现象”一时成为在各家媒体上出现频率最高的词汇之一，随之成为一种企业管理方式的代表，成为各财经、企业管理学者所争相研究的重要课题。
十四年过去了，他亲手缔造的斯米克已发展到今天的多元化投资跨国集团，现在内地投资总额达25亿元，囊括建筑陶瓷、电子、造纸、房产等多项业务。而其中斯米克建筑陶瓷，从一个破旧的小厂房中起步，更飞跃发展成为本行业最具人气和关注指数的企业之一，为中国建筑陶瓷行业的一大骄傲。
说到这里，聪明的读者一定都猜出了他是谁，不错，他就是斯米克集团总裁、上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司董事长——李慈雄。 做一点事情
时今斯米克陶瓷在中国陶瓷行业高品质瓷砖代表的地位已深入人心，斯米克建筑陶瓷研发工艺的专业及导向性令业界很多企业望尘莫及，其品质堪与西班牙、意大利等世界先进瓷砖生产国的顶尖产品相媲美，有的甚至超过他们。斯米克绝对是瓷砖行业中的一个不容忽视的企业，人们不禁深服李慈雄的远见卓识和对行业角色的迅速把握能力。
而出人意料的是，李慈雄却说，虽然瓷砖是一个伟大的行业，肩负改善国人生活居住条件的使命，但选择瓷砖行业，只不过是偶然的机缘，他只是想做一点事情。只是既然选择了，就一定会把它做好。
李慈雄原是台湾大学电机系的高材生，他的同班同学不乏在该业界知名人士，其中威盛总经理陈文琦、副董事长林子牧，前倚天信息创办人林榗栓都是李的同窗好友，但李慈雄志不在此。大学毕业后，他选择了到美国发展，成为斯坦福大学的博士生，并把妻儿接到美国，十一年的美国生涯，李慈雄有了一份不错的家业和事业。
就在此时，一个寻常的工作调动，令李慈雄的命运发生了关键的转变。
1988年，波士顿公司受世界银行委托，改造向世界银行低利贷款的大陆国营企业，李慈雄时任美国波士顿咨询公司的高级顾问，被派驻大陆工作一年。他发现，中国是一片正待开发的热土，不乏商机和人才，但一个关键的桎梏是，中国改革开放不久，尚在计划经济的模式下探寻出路，旧国有体制的操作方式和机制并不能给予人才应有的发挥才能的空间。他相信，如果能结合中国的人才和市场，加上国际的管理和资金，一定可以在中国培养出杰出企业。
1989年5月31日，李慈雄回到美国，决定举家搬到上海。
。事实上，李慈雄此时携资到大陆开展事业，在很多人的眼中并非明智之举，因为在此之前，一场政治风波，使不少外资企业动摇了在中国继续投资的信心，撤资的撤资，解散的解散。李慈雄的决心并未受到丝毫影响。上海市台办一位官员说，李慈雄到上海投资的时候，正是外资对大陆信心最动摇的时候，当时李慈雄的投资，是上海在1989风波后的第一笔外资，对上海市具有“雪中送炭”的意义。也正是因此，斯米克给上海市政府和人民留下了良好的印象。
李慈雄在中国的事业是从改造国营企业为起步的，1990年，李慈雄与上海一家国营企业合资成立上海斯米克金刚石模具公司，是为中国的第一束斯米克馨香。李慈雄发现这家国营企业之前之所以发展缓慢，经营困顿，完全是因为管理和体制上的缘故。李慈雄大刀阔斧，精简人员，推行激励机制，仅半年的时间，就令销售和利润增长了一倍，这就是“斯米克现象”的由来。
谈到这一段，李慈雄的脸上洋溢着欣慰的笑意，他说，很高兴我们在大陆国有企业体制改革方面尽了自己的一份绵薄之力，为国营体制的改革提供了一些做法和经验。
虽然在国有企业改制方面，李慈雄的建树有目共睹，但很快他就选择了功成身退。因为他深深感到，由于某些客观条件的限制，机制不能彻底转型，经营双方相互牵制，管理不自由，还存在很多无法靠转制所解决的弊病。虽然斯米克现象代表了一种成功的转型，但要想缔造一个具有长久生命力的大企业，必须拥有独立完善和规范的机制，单靠嫁接必定不行。
李慈雄过人的胆识和雄心吸引了很多有识之士纷纷投归其麾下，陈克俭，也正是于此际有感于李慈雄对人才的渴慕，离开国营企业厂长的岗位，与李慈雄并肩走上斯米克创业之路，成为斯米克建筑陶瓷成功中的关键人物。
1992年，李慈雄成立上海斯米克公司，开始独资创业。不久后，上海市南昌路上的科学会堂中，一间约六平方米的小房间里，上海斯米克开始做生意了。
刚开始的时候，李慈雄并未择定创业方向，他和陈克俭商量：“中国现在好像一个大工地，到处都在盖房子，少不了木材和石头等建材，只要能把磁砖做得和天然石材一样，就成功了！”
李慈雄发现，虽然大陆对瓷砖的需求量很高，瓷砖厂家也遍地都是，但普遍档次都很低，占据高端市场的不是外来品牌，就是天然石材，国内品牌品质能与天然石材相匹敌的则根本没有。李慈雄把斯米克陶瓷锁定在高档瓷砖，生产仿大理石和花岗石的玻化石上。如此一来，不但成功避免了低端市场的激烈厮杀，而且也是对中国自产的高档瓷砖领域空白的填补。这种产品价格高出低档瓷砖的五到十倍，酷似天然石材，却只有天然石材价格的三分之一至二分之一。好的定位是成功的一半，李慈雄和陈克俭凭借对市场准确的分析和对自身明确的定位，以及对行销终端的有力把握，使斯米克瓷砖一炮打响，斯米克“源于石材、胜于石材”的自然之风扬遍神州。
1993年6月，上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司正式注册，同年8月，正式筹建工厂。当时注册资金为900万美元，现总投资已超过1亿美元。拥有九十一家直营店，更获得中国名牌、中国建筑陶瓷知名品牌、国家免检产品等荣誉称号。同时集团其他企业，在电子、纸业、房产方面已有相当建树，整个集团在2003年营业额达28亿。从当年名动一时的斯米克现象到今天雄踞一方的斯米克陶瓷，短短十几年间，斯米克走过了一条稳健而光芒四射的道路。
而在李慈雄看来，这只是一条赚取人心的道路。
赚取人心
百年企业，基业长青，这大约是每一个实干家的梦想，但一个不容忽视的事实是，很多企业在起步阶段，企业家和员工往往都具有吃苦耐劳的精神，同心协力，有不错的发展轨迹，但一旦发展到一定程度，就仿佛遭受到一个“磁场”的吸引，迅速衰落，所以业界很多评论家统计中国企业的生命周期，只有三至五年。李慈雄认为，其实中国企业家并不乏创业激情和聪明才智，这种中期的殒落并不是什么磁场的吸引，而是企业家对赚取人心的忽视。人一旦成功，往往会对眼前的状况产生一些错误的判断，特别容易滋生骄傲和刚愎自用的弊病。
李慈雄在离开美国前往上海的时候，恩师南怀瑾先生语重心长地对他说，世界上最厉害，最有效的东西就是诚实，信用和守规矩，然而这个世界上愿意如此做的人又那么少。李慈雄感慨地谈到，中国企业的流星现象令人十分惋惜，失败的关键就在乎人心。
“做企业，首先要明白经营的基本面是什么，我认为就是赚取人心。”李慈雄说，“做人和做企业莫不是如此——你有看到这个世界任何一家做好做大的企业不是这样子的吗？想要做好一个企业，没有捷径可走，只有你真心诚意地付出了，你才可能得到客户、股东、员工的尊重和回报。我们在做电子商务时对B to B还有一个注解，就是back to basis(回到基本面)——要想做好事业，就一定要回到基本面上来，在赚取利润前，先思考能否赚取人心。”
李慈雄在斯米克企业文化读本《炉边夜话》中有一段这样的著述：
“做生意就是取得人心，留住人心，利润自然而来。
对市场来说，是如何留住顾客的心，这是现代行销的主流，这就要靠真正的产品力及客户满意度，而不是靠夸张的宣传和包装；对公司内部来说，如何取得及留住干部的心，是自古以来所有组织管理的首要。这就要靠讲诚信及讲团队精神的企业文化，而不是靠略施小惠及任人唯亲；对资本投入来说，如何取得及留住股东的心是所有公司做好壮大的根本，我们常见，许多公司因不和而倒闭，更遑论成长壮大。”
瓷砖是一个材料、技术与美术设计三方面相结合的产品。新产品的创新力度，产品质量、数量及范围、服务、内部机制，好的供应商……从产品的研发设计，到员工、到股东回报，无处不需要赚取人心。
一个成功的产品，一定要比别人早一步创造市场流行，才能独占先机。而怎样制造一种能够流行的产品?其实道理很简单，就是在创造前，要学会顺应潮流和赚取人心，捕捉流行元素，掌握人的功能需要和心理取向。在设计阶段，斯米克选择了与设计院的直接合作，设计师的观点代表了市场未来的需要和方向，他们需要的是这种思路的制成品，而企业则正需要研发的思路，当厂家把设计师的思路变为现实，设计师和厂家双方的需求都得到了满足，设计师对加入了自己的智慧的产品，会激发出由衷的兴趣和自豪感，从而形成了互动的关系。
海尔电器的电子产品未必高人一筹，但在电器行业中，它是第一个真正构筑海外宏图的企业，原因就在于服务上深得人心。毋庸多言，服务是赚取人心最直接的环节。相对于兜售产品的传统营销概念，李慈雄更愿意把行销定位为一种业务员提升企业形象，与客户共同商量解决问题方案，从被动的制造到主动的合作的过程。亲切的服务态度，完善的售前、售后、售中服务，无论大、小客户一概认真对待的态度，为斯米克赢得了良好的声誉，而同时口碑式的营销已经成为斯米克一个非常重要的通道。
令李慈雄感到十分欣慰的是，有很多社会名家都高兴地告诉他，自己家里用的就是斯米克的瓷砖。斯米克一流的品质和国际化的行销方案使得他在高端市场上取得了应有的席位。作为高雅品味和高档形象的代表，斯米克的靓影更是遍及世界各地高档的建筑中，淋漓尽致地诠释了建筑的华美。
李慈雄的理念还提到了关键的一点，就是对股东的服务。他认为，对股东提供的最好的服务，就是如实反映情况。西方著名投资者巴勒菲特曾经说过：“企业经营得不好、好或者是一般，你都要如实的向股东报告。只有这样，才能取得投资者的信任。事情的真相可盖一时，焉能盖得一世？”对此李慈雄十分赞同，他定期召开董事会或发布报表，无论瑕瑜，都对股东有如实的报告。这一做法赢得了全体股东的尊重和信任，为企业打下良好的根基。
有很多企业家委屈自己辛苦培养出的人才留不住，因此就把原罪完全归结为人才的德行或者社会风气，但他们往往没有静下心来问，自己做错了什么？在李慈雄看来，一个能被金钱、地位收买的人，并不是一个好的人才，这种人才如果离开企业，不是企业的损失，而是企业的幸运。而优秀的人才为什么流失了？原因是企业未能够俘获人才的心，未给人才应有的尊重或报答。一个好的企业，应该让员工永远都有不断发展的动力，不断学习的机会，只有这样才是一个永葆青春的企业，才是一个富有生命力的企业。
虽然李慈雄对人才的成长具有一种非常可贵的开放观念，而事实上，斯米克创业多年来，人才极少流失。虽然每一个员工都感到内部竞争的巨大压力，但是身为斯米克员工，他们是自豪而充实的。人才的竞争是激烈的，但同时也是宽松和自由的。斯米克巨大的凝聚力在于人性化的管理，公平合理的人才激励制度，无论是什么岗位，无论是出身何处，只要有优秀的表现，只要肯努力，斯米克都会给人才以绝对自由的发展空间，提供适合人才再发展的机会和岗位。
一度台商到大陆设厂，台干与大陆员工之间常常会发生文化上观念上的碰撞，而存在明确的分水岭。通常将台干餐厅和大陆员工餐厅分开，李慈雄就不这么做，他和所有的员工一起在大食堂就餐，一起穿制服在工厂里工作。李慈雄认为，之所以产生碰撞，原因就在于缺乏沟通和好的企业文化，因此李慈雄明确提出了斯米克的经营哲学——“提供舞台，成就人才，东西合壁，共创事业”，他常常在员工中间灌输企业的团队理念，他说，斯米克就好像是一个大家庭，来到这里，就不分大陆人、台湾人、外国人，而只有斯米克人。
李慈雄曾说过，斯米克的目标是培养一百个总经理，他还将把斯米克的博士后流动站由80人增加到200人——他总是竭尽所能地为人才创造成才的机会和环境，这无疑正是斯米克吸引人才的最大秘诀。而当人才的能力对岗位有更高的要求时，李慈雄也决不因为岗位的适应性短期的需要而局限人才的发展——陈克俭，任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理十一年，对于斯米克陶瓷来说，其重要性不言而喻。当陈克俭因健康原因，提出离开斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理岗位时，李慈雄根据陈的特点，相信若委以他用，将能在保护陈克俭健康的同时，继续发挥其专长，因此在2003年底出资派他赴加拿大深造。
东芝（中国）有限公司董事长兼总裁平田信正在一次接受记者采访时回忆，当年东芝很早就有一种制度是选拔年轻人去美国留学，可取得硕士学位。每年有二十多个人到美国进修。当时东芝主要偏重学习美国GE、IBM等一些大公司先进的技术，在东芝内部，大家认识到如何培养年轻人经营企业，特别是国际化经营的本领。很多年轻人憧憬着攻读MBA这样的课程，能够参加MBA学习的人一般进东芝后都要在国际部就职。从那时起东芝许多掌门人都有海外留学经历。这是东芝一个非常精明的策略。
人性化的管理体制并不意味着纵容。但往往就是这样，真理和谬误之间只有一步之遥，虽然李慈雄的见识和胆略备受人推崇，但是也有人指出，由于过分讲人情，他也付出过一定的代价，否则，他在上海的发展当不仅于此。而李慈雄对此只是淡淡一笑，他说，做人做事都不能只看眼前的效益。虽然某一件事情从今天看来是对我的打击，但明天或者又会惠及于我。比如说与供应厂商的合作，很多企业在利润方面时就特别挑剔，而我们则会采取一种双赢的态度。因为他们只把这看作是一桩买卖，而我却认为这是一次合作，合作，就是要满足双方的需求。不管你今天是否与他合作，你都应该尽量得到他的人心，或许有一天，你会再度与他重逢，他会记得你的。
高效运营
赚取人心，回到企业经营的基本面上而言，就化为精简高效的管理体制和运营机制，能够在每个环节上都体现效能的最大化。
李慈雄给我们讲了他亲身经历的这样一则故事：波士顿咨询公司（BCG）一次受委托为一家卡车制造厂诊断管理弊病。这个厂家从客户签订订单到取到卡车的周期是78天，而正是因此，使得客户对厂家的订单履行十分不满，厂家也由于周期过长而倍受成本增加之累。他们发现，卡车制造的核心环节——装配过程只需要一天半的时间，大家十分不解，其它的时间跑到哪里去了？原来，在整个订单履行的流程中，存在着过多不必要的手续和很多重复性的工作，波士顿咨询公司经过分析提出了一套精简流程和手续的方案，被卡车厂所采用，不但获得了客户的满意，而且使卡车的制造成本和生产周期大大降低，使企业发生了巨大的变化。
机构的精简，就像为一个人清除了多余的脂肪，剩下就是强健的肌肉，才能最有效的执行任务。
李慈雄谈到，在研发阶段，就应将技术力量转变为好的产品，切不可把研发变成物流的一体。一开始就应该有和谐精干的制度和体系，有一套操作性强的计划性流程。在每个流程中都要问自己，是否还有改进的空间，是否能够做得更好。所谓未雨绸缪，对于企业的运营来说是十分关键的。合格的企业家就像军事家，拥有走一步，看三步的战略眼光，从而“一开始就把对的事情做好”。
在行销的阶段，要清楚定位，根据自身的定位采取相应的行销方式，选择策略性的伙伴。如斯米克的定位是高档次，取代天然石材的产品，因而针对不同通路，会制定出切实有效的经营组织框架和零售网路策略。虽然斯米克已经拥有九十一家直营店，但不可能每个二、三级市场都由自己开拓。经销商有他们的优势，因为他们立足当地，对当地市场有更深的了解，而专卖店则可以使企业及时得到市场最准确的情报，斯米克在加强专卖店的力量的同时，也十分欢迎与固定经销商的长期合作。随着斯米克瓷砖的进一步壮大，斯米克更需要有共同理念的经销商共同开发国内市场，从而发展出一批策略合作的经销商，把他们纳入企业的机体。这个机体就好像是一个河道，原材料供应是上游、经销商的合作是下游，要保证水流的畅通，就要保证河道上中下游长期稳定的河道状况，对于企业来讲就是长期稳定的合作伙伴，得到合作伙伴的人心。
人们说，有什么样的企业家，就有什么样的企业。李慈雄个人的稳健作风使得斯米克与他一样走上了一条稳健的路线。从斯米克成立至今，斯米克也正在他的这种高效的运营下一步步向成功走来。但李慈雄却在企业内部大谈危机感。
李慈雄很欣赏《华为的冬天》中华为的危机意识， “现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要防着冬天的问题。”李慈雄也时常在问自己，我们的企业，我们的部门有没有危机，存于何处？如何改进？
如果冬天来了，你是否准备了御寒的棉衣，是否有伙伴与你一起抵挡风雪？
李慈雄强调，高效运营并非高速运营。在企业发展到一定的速度下，企业就需要降温，冷静地思考和总结一下，是否急功近利，是否为日后的发展埋下隐患？业界有很多企业常常会犯这样的弊病，当企业在经营到了一定的规模的时候，经历了超速运转过后，他们再回头发现，由于为了追求高速发展，企业的内部出现了很难掌控的空洞和泡沫，这就意味着危机的来临。而更为可悲的是，不少企业在发现这一点时，往往已经无力回天。
每个企业都在探索适合于自己的道路，成功的企业不外是比别人想的更多一点，做的更好一点，走的更远一点。 大企业情结
“人生短促，每一个人来到这个世间，总应该为自己，为这个社会做一点事情。短线运作实在无益，要做就要做长期的事情。”李慈雄说这句话的时候，似乎显得很平淡。而事实上，他所正在做的这一点事情却一点也不平淡。
在美国时南老师的一句话给他留下了深刻的印象：“中国如果落后，全球的炎黄子孙都脸上无光！”。从这个时候起，李慈雄的心中就结下了一个难解的大企业情结——提供一个相互诚信，彼此尊重的学习成长型工作环境，缔造一个具有挑战性，对社会有贡献的事业，搭建一个实现人生价值的舞台，组织一个能在世界上扬眉吐气的华人大企业。
其实这也正是能令李慈雄当初选择了上海的一个重要原因—— 从台北到美国，从美国到大陆，他一直在寻找能够实现自己心愿的土壤。来到大陆，他当时看到的状况是，投资意识刚刚唤醒，国有企业体制改革步履维艰，新生小企业发展缺乏资金和管理的双向支撑，外资引进刚刚起步，中国几乎没有一家国际化的支柱性企业，全世界最大的市场与支柱性企业稀缺的整体国情的巨大反差。这一切都令他觉得，他的心愿就要在这块土地上完成。李慈雄说，“美国Daltile单做磁砖，一年可以做十二亿美元生意。美国金佰利光是做纸，一年有一百多亿美元营业额。台湾不可能出现这种企业，在大陆却有可能！在这里，传统产业可以做很大。”
李慈雄说：“中国瓷砖行业大规模的整合即将到来，未来的竞争将更加残酷和激烈。但中国现在的这种小、多、散的企业格局将很快发生裂变和重组。美、欧、日等先进国家和地区莫不是如此走来。整合将不是任何组织所控制的，它必然自然发生。现在我们可以看到，美国所有的行业基本要么是寡头垄断，要么是垄断市场，中间地带的厂商不见了，这是必然的！”
“经过上游的整合，企业只有两条道路可以选择，要么走规模路线，可能年产五千万到一亿平方米，要么走利基的路线，以特色和适应特殊需要取胜。但对于斯米克这样的大企业，对于中国这样需求广阔的大市场，单独选择任何一个选项都是不适合的。因此，斯米克也在思索，现在只做利基也是不现实的，未来的斯米克，要做好、做强，更要做大。未来最大的市场在中国，上千亿的市场，产生几十家上百亿的企业是现实的，也是我们所看得到的事情。而关键是在于，是否能够看到我们成为其中的一个？你要问我挑战是什么，那不是来自于同行其它企业与我们的竞争，我们时刻都在与自己比较和竞争，做好体制规划，确保流程畅通，成长健康，中国的企业注定要经历快速而艰苦的发展过程，避免在产业整合中的失误，这才是真正的挑战，因为整合就在未来五年之内！”
李慈雄正在为这场看得见的整合激荡而奔波着，斯米克上海厂区规模还将扩大一倍，做产能上的储备，解决瓶颈问题，而与此同时，去年一年，李慈雄的足迹更踏遍了广东、山东等重要的产区，与其它企业频繁接触，并预备投资新厂，蓄势待发。
时常有人问李慈雄，什么样的企业在中国可以成功？是外资企业吗？是国营企业吗？是乡镇企业吗？是民营企业吗？
李慈雄说：“这与哪一种股权的形式，哪里来的企业是没有关系的，在中国、在世界上要能够成功，我相信是离不开三个主要的要素：
一、创业的精神，所谓Entrepreneurship,这批开创的主要干部要将企业当作自己的，就像自己的孩子一样来珍惜，来敬业，而不只是一个混饭吃的工作。
二、专业的管理，所谓Professional Management.只有专业经理的团队，才有可能把企业做得长久，立于不败之地。
三、格局，所谓Scope，这格局包含企业的文化精神和国际观，一个企业如果没有一个宏伟的目标，大的奋斗理想，想在该行业中真正站起来，变成世界级的企业是不可能的，同时这格局也含有国际化的概念，一个企业假如它相比的对象是当地的一个小企业，其格局是不可能大的，应该把自己拿到国际舞台上与最好的企业去比，另外格局还包括这批干部本身的胸襟，能够接纳不同的人物和事物，能够不断地创新，不满足现有的成就。中国人所谓的‘苟日新，日日新’是不断追求成长，不断寻找自己的不足，不断渐进。”
有一次，日本三菱公司一位常务董事访问大陆，他问李慈雄，到底想在大陆做什么？李慈雄回答：“我想做中国的三菱！”这位日本友人一时被这个当时尚不起眼的年青人的远大志向给惊呆了。
做中国的三菱，这是李慈雄的情结所在，而拥有一个中国人的三菱，这何尝不是我们共同的情结？虽然难关重重，但李慈雄却显得胸有成竹，意气风发。
“我希望斯米克能逐步成为在世界上有一定影响力的专业公司，在设计、研发等领域和规模上都能得到认可，最好人们谈到瓷砖，第一个想到斯米克。”李慈雄微笑着说。
