大客户、大订单的争夺让我们“头破血流”，结果呢？销量可能越来越大，但利润却越来越少。

　　CRM让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客户，他们的生日、兴趣，甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门别类、贴上标签，把自己搞的糊里糊涂。结果呢？还没等完善你的系统，那些VIP要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因很简单，你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。

　　CRM的理论基础是80/20原则，希望通过分析找到创造80%价值的20%的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这20%的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。

　　创造诚信体验机会

　　开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。

　　大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。如果当年比尔.盖茨一开始就想把BASIC卖给IBM的话，可能到现在还没有成功。但BASIC软件在其他计算机上的成功却把他领进了给IBM开发DOS的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个。这是概率的力量。如果你的公司设计了一个手机游戏软件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。

　　第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10万的订单可能采购主管当场就能拍板，100万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。“决定过程树理论”（Decision Tree）告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART, Home depot，Target有严格的“试用订单”计划，他们小规模的订单反而考察更严格。因为当他们决定采购这100件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。上海APEC会议期间，APEC成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了很多的猜测和悬念。但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺复杂拒绝接受该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们的业务量翻了好几倍，并且主要生产APEC面料服装。

　　可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造它！有一个本地4A广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来参加一个100万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失败了。不选择他们其实就是我们对本地4A不放心。但是临走的时候，他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份POP的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中了他们的“圈套”，当我对中标的国际4A实在不满意准备更换的时候，第一个就想到了他们。想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为他服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。

　　小客户，大利润

　　不知道你怎么看，我是很喜欢小客户，因为他们有时能给我带来了大利润。80/20原则没有错，但80%的利润绝不是20%的大客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。不相信？去问问那些超级卖场的管理者，卖“可口可乐”和“飘柔”他们挣到钱了吗？反过来呢，去掉大卖场纷繁芜杂的各项费用，生产商也是所剩不多。这就是销量和利润的跷跷板原理。

　　员工数少于100人以下的企业在中国占了95%，他们提供了超过半数的就业机会，并且贡献了超过1/3的国民生产总值。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。惠普和康柏的合并对台湾的电脑制造商来说是场灾难。合并最有说服力的原因就是能降低成本，这些成本从那里来？台湾的制造商只知道承包价格又被迫降了10%。如今，戴尔和惠普在美国个人电脑市场上的占有率合计达50.1%,而一年前这个数字为45.9%。这就使的两大巨头在压榨承包商时占了很大优势。

　　也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错他们以数以百万计，有20%的新公司第一年就关门了，更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多4到5倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户毫无价值，真正有意义的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。

    小客户也需选择

　　·用利润来区隔而不是销量

　　打电话去隔一条街的Pizza Hut订餐，被告之“所有外卖要加价5%”。“什么？走路3分钟就到，却要加这么多钱？我要是多订呢”“对不起这是规定，无论你订多少量住在什么地方。”“这么糟糕，那算了”这个收费的确是聪明的Pizza Hut的经理人算出来的，其间考虑到很多因素甚至他们还在亏损。这样的政策吸引了谁？送货人员都需要花30分钟可能才送30元的产品，怎么可能不亏钱。反过来，如果Pizza Hut根据送货路程远近，订货量大小来核定外卖加收费用，可隔街的小伙子就能吃到热Pizza了。这里我们采用的是收益减成本法则，简单说就是利润区隔。你可会说每个顾客单独定价太复杂，而且对方可能接受不了。让电脑去帮你吧，设计一个逻辑，并把它告诉你的客户。可能他们不能完全理解但是让他少付钱肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花钱才能吃到Pizza,没错是这样，谁让他让公司亏损呢？

　　很多企业拿销量指标来衡量大小客户，这种做法往往把部分高利润客户拒之门外。根据所提供的利润来区分客户的重要程度才能有利于企业长远发展。但拿利润来区分客户并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客户为中心的利润核算系统。在这里面光想把成本和花费分客户分清楚就非常困难。而且这种利润的区分是动态的，有时候还需要决策者有一些前瞻性的眼光。

　　·用大众传播的方法让客户来找你

　　在数百万的潜在中小客户里找到他们无疑是大海捞针。杜邦莱卡的成功告诉你完全可以用大众传播的方法让潜在客户来找你。莱卡的目标客户是众多的服装生产商，传统观念告诉我们应该拿着样品去各个厂家推销。然而杜邦却以服装商的客户-消费者为目标告诉他们莱卡代表“舒适”和“时尚”。当消费者在市场上开始寻找莱卡面料的服装时，你说服装生产商该做什么？

　　如果在你的行业还没有领导品牌，大家还都仅在行业内厮杀的话，你的机会来了。如果准备向干洗店出售干洗设备，不妨试试告诉消费者“干洗就是要用“XX"牌机器”，剩下的事情就是坐在家里等着别人来拿货吧。

　　·用科技来降低销售成本

　　思科在全球咨询网上建立的第一个网站，其内容仅为该公司和产品的介绍。可是当该公司经理人看到许多的人蜂拥而至的时候，立刻决定将该网站转型为一个能够帮助网友完成商业交易目的的网站。到今天思科百分之十五的生意是在这类网上完成的。戴尔在1995年它推出了可供中小客户直接下单的网站，生意红火的让人吃惊，长期以来一直保持20%的增长率。但销售费用却下降了一半。

　　这不是告诉你建个网站，拉出一个B2B的架势就可以了。中小客户的管理和系统都不成熟，我们需要制定出合适并且多样的方案。对于利润高的生意和客户，直接拜访面对面沟通是最有效的方法；传统行业的客户不妨试试电话拜访和800服务；而对于年轻时尚的客户，短信和网络都是他们喜欢的途径。科技以客户为本才有效果。

　　行销其实是差异化选择的游戏，大家都为争夺大订单打得“头破血流”的时候，不妨从小生意着手，发现潜在的客户。