据统计，大多数人会选择年后跳槽，原因是要等拿到年底的红包，毕竟辛苦了一年，绝不能亏了自己；然而也有人忍痛在年前就跳了，那是因为机会不等人。跳槽与红包本来是两件事，可是如果在年关相遇就有些让人为难，何去何从？记者采访了一些职场白领，听听他们的建议和经历。
当有着这样两种心态的招聘经理和求职者碰撞在一起的时候，节后才市上就有两股热流在流动——急着找人的HR经理和急着找单位的跳槽者，于是造就了2、3月份才市招聘旺季的到来。
旺季一到，跳槽者踊跃，跳还是不跳，拿到红包怎么跳？对企业而言，如何对员工的跳槽行为先知先觉？职业指导专家对这类话题又是如何来看的？
最近51job在网上对“年底跳槽”进行了网上投标调查，当涉及到“在年底双薪／红包之前有一个合适的新机会，你会选择什么”这样一个调查问题时，绝大多数的求职者认为机会比金钱更重要，有29.30%的人认为具体情况具体分析，也有20.7%的人选择拿完双薪／红包再考虑。
其实这个看似简单的问题细究之下却是大有学问。S先生就是在年底前跳的槽，他认为跳槽也是要计成本的，红包损失就是其中一项，另外就职于新职位时的试用期薪资，新的人际关系建立，新的工作内容的适应等等都是要在跳槽前考虑清楚。当未来可见的个人发展前景盖过目前的跳槽成本的话，就可以大胆地“赌”一下，好机会不会那么多。
当红包与跳槽不能两全时，个人必须懂得有所取舍，眼光也要放长远些。红包也好，双薪也好，只是一个眼前可见的利益(而且也会有缩水的可能性),而能否加强自身的职场竞争力才是个人职业发展的关键，孰轻孰重，不言而明。
调查表明大多数人希望通过跳槽获得职业上的进一步发展，当然也包括薪资福利的提升等等。究其根本，跳槽不是目的，发展才是目标，所以跳槽前对自己的职业和发展目标进行整理和重新设定才是重中之重。
叙述者：南南
如果可能，我倒是觉得需要贪心一下，为什么熊掌和鱼不可兼得呢？辛苦了一年，红包是自我价值的物质显现；寻求更好的工作机会则是自我进步的新的台阶。这两者都是通过自己的努力，运用自己的实力得到的，都是自己的东西，我们凭什么“英雄气短”呢？——动用身边一切人脉，发动自我魅力，来个“拖字诀”看看。当然若是失败，我毫不犹豫地选择“跳槽”——毕竟找到适合自己的空气土壤才能更茁壮地成长嘛！
叙述者：Winnie
我认为红包是对个人一年努力工作的一种奖赏，更重要的也是公司期望你在来年工作表现上努力奋斗的一种“预支”。但当这种奖赏和预支渐渐失去吸引力时，也就是你选择跳槽的时候。
当然跳槽并不能盲目。曾有人总结出跳槽的3大理由——工资待遇、发展空间、拜师学艺。这些都有一定的道理。但如果你的性格和天赋与其工作岗位不匹配，就要先认清你的“本我”，明确自己的职业方向，再考虑往哪里跳。这样才能跳得有动力，有目标。
叙述者：Sam
在我看来，跳槽与红包的关系并不只是一个如何选择的问题，它更是一个如何进行利益分配的问题——如何合理地分配和平衡眼前利益和长远利益，从而使自己的职业发展获利最大化。
每个人的职业发展道路都是不同的，所以其对于利益的需求和心态以及选择利益分配的角度和方式也是不同的。
我们不能简单评价年终时选跳槽或者选红包正确与否，我们只是应该认识到：无论如何取舍，自己都要准备好承担利益重新分配后的责任，因为——没有人会为你的失误买单。
策略三：对员工进行价值定位企业管理者应认识到企业与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，实施以人为中心的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住优秀员工。
策略四：提供机会，创造空间为员工及时提供升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。根据自身的实际情况，企业要关注优秀员工的职业生涯发展，提供客观公正的评估，帮助员工设定自己的职业发展目标，制订具体的行动计划和措施，营造客服中心与员工共同成长的组织氛围，让优秀员工对未来充满信心和希望。
策略五：薪酬与业绩挂钩，公平利益吸引人企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对优秀员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工更大的工作热情。薪酬虽然不是激励优秀员工的唯一重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制订合理的薪酬政策也是吸引和留住优秀员工的一种重要手段。目前企业的薪资制度比较重视薪资的职务因素和工作量多少，而这两者却不能达到激励员工的目的，需要改变传统的薪资设计理念。
首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效、员工的能力和贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，从能力、效率、质量、态度、结果等几方面体现，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以满足业务不断发展带来的挑战。
策略六：企业文化留人企业文化，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：首先，要培养优秀员工的归属感。妨碍优秀员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于客服中心的真正的、有意义的信息。因此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的服务理念、运营现状及存在的问题；同时要让优秀员工参与重大事情的决策。只有优秀员工有机会参与各种重大问题的讨论，员工才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和服务理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
其次，要培养优秀员工的成就感。企业既然要重用优秀员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给优秀员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，企业要注意对优秀员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
