顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌粘性（重度消费者占全部品牌消费者的比例）进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态（即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查）。
销量（销售额）与促销：销售额通常是透过线下促销如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励（买一赠一之类的消费贿赂）来实现的，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位；但另一方面，又必须将销售额还原为最小销售单位（通常称为SKU），一个SKU的购买表示一次消费形态的完成；一次性购买或消费多少SKU产品、以及多长时间间隔会产生第二次购买（或单位时间里发生几次购买行为），这些背后的购买频次及消费深度（单次购买或消费的SKU数量、方式）就是透过销量看到的消费群：规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成：如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。
市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的；但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是对于新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复定单的时候，就是品牌渠道危机的信号。
由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。
渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查（如定期性零售店调查Store check与使用与态度U&A调查）获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。
三、深度营销的战略导向问题
现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？
其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡！
在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。
本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。
案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货！销售人员也束手无策、怨声载道！在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。
98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发及批零客户（二批、三批）即掌控（开客户卡管理）达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率的第一。
