王国维用三句古词来形容治学的三个境界：“独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处”。这也同样可以用来形容一个公司的战略修炼过程，开始于一个独特的定位，然后要经历痛苦的取舍、持续的坚持，终于在若干年之后，才有果实累累的收获。

    但对于决策者来说，最困惑的还不在于修炼过程中的艰辛和等待，而是不知道这种坚持是否会真的有结果，或者是否能守到“云开见日月”的时候。所以有学者说“大赌才能大赢”，战略成为了一个让企业爱恨交加的事情，套用一句常用的格式就是“有战略找死，没有战略等死”。

    所谓制定战略的“赌性”主要还是由于不确定性的风险带来的，而基于未来所做的任何决策理论上说都是不确定的，从这一点上说，战略确实是一种赌注。

    一个事实是世界财富五百强的位次每年都处在变化之中，有的企业起来了，上升了，有的企业衰落了，下降了，甚至永远走上了破产的道路而销声匿迹。这其中既有战略决策失误而失败的，也有因为不做战略选择而被淘汰的。看来，如果要说赌的话，做还是不做，这本身就是一个赌博。张瑞敏在回答外界对海尔国际化的置疑的时候反问：“如果海尔不做国际化，是不是风险就没有了？”，今天，tcl利用收购开始国际化扩张，也遇到了同样的问题，而李东生的决策理由和张瑞敏如出一辙。

    那么我们首先来看战略决策中有那些不确定性因素

    首先是对环境判断的不确定性，因为环境是战略决策的先决条件，环境没有按照主观分析的趋势发展，战略实施中赖以存在的基础就发生了动摇，结果就可能导致战略的失败。对环境判断的不确定性又可分为信息的不完备带来的不确定性、主观能力欠缺带来的不确定性和环境突变带来的不确定性。

    第二是对自身发展控制的不确定性，这实际上就是企业的执行能力，一方面由于企业的资源积累并不是完全有一一对应的投入产出，所以企业对自身的控制也无法做到“所想即所得”，另一方面，企业的发展是在和环境持续的互动中进行，很多因素是自身所无法掌控的。

    第三是竞争博弈带来的不确定性，就是说在战略定位上和对手发生了撞车，而孰优孰劣、胜败之数就变的不可知。

    具体的企业在做战略决策的时候，并不一定会同时遇到三类不确定性，常听到一些企业说“企业最大的对手就是自己”，其实是不存在博弈带来的不确定性的，关键是看企业对环境特别环境变化的趋势的判断是否准确，以及企业是否正确认识和把握了自己的能力。比如IBM最新的大战略就是“电子商务随需应变”，主要的变数并不在是否被对手战胜，而是自身是否能够引领产业的发展。

    明确了不确定性所在，其实仔细分析对战略制定来说，不确定性也不是那么可怕和不可捉摸，战略的较量某种程度上是对确定性把握能力的较量，波特在《对话》节目中针对不确定性明确他的观点：战略是针对确定性的东西去做的。而这些确定性的东西，往往是代表了环境发展的一个大的趋势，并不会出现很大的意外。对这种趋势的判断，又和企业对社会的价值判断有关系，而不会被环境发展过程中的偶然因素所左右。

    所以针对环境的不确定性，除了通过组织设置或者尽可能多的信息之外，更重要的是决策人员对事物发展规律的把握，对社会发展的基本价值准则是否正确。《第五项修炼》中提出了一个“基模”的概念，把复杂的问题归结为有限的基模，从而达到以简御繁的效果。《第五项修炼》中总结的基模肯定不完备，甚至也可能是错误的，但是这种透过复杂问题看到本质的思考方式和能力是战略决策者所必须具备的，其实更多时候往往不是因为数据不够，而是因为对数据的分析不正确而发生误判，从而导致战略的失误。