其次，在经济高度成长的时代，决策错误只是大赚小赚的差别，只要公司发展的大方向对，不必多想，自然会成功。但到了微利时代，错误的代价可能就是公司存活的选择。

    第三，现在的环境多变，直觉是过去经验的累积，但过去的经验未必适用到现今的环境。择善固执的结果可能是刚愎自用。

    最后，人都有好恶、偏见，感性决策法，迟早会将本身的偏见带入企业发展的方向。直觉做决策还容易发生从众的行为，当他人都追流行风时，本身也难以免俗。因此可以看到国内一窝蜂的投资行为，产品差异化低，价格竞争激烈，再加上幕僚不够，结果累死老板。

    感性要有理性基础

    其实直觉做决策不是坏事，关键是要了解直觉后面的逻辑，在EMBA课程的个案讨论中，学生一开始通常以直觉做决策，但经过一番剖析后，学生才恍然大悟：「我知道我的直觉为什么是对的。」直觉是不够的，要加上清晰的逻辑，才能知道直觉的限制。从逻辑分析出来的直觉才是正确的直觉，感性也要有理性基础。

    聪明企业开始注意到互动的魔力，运用谈话式管理，潜入解决团体里的复杂问题。

    企业现在纷纷宣称，他们的组织，是以团队为中心。因为高效能的团队，能快速、有效地解决问题，是现代组织成功的关键。

    为了促进团队运作，在正式组织架构之外，企业也开始关注员工间的非正式网络。分析非正式网络后可以发现，大部份的人，会集结成由八到十个趣味相投的人组成的小团体，他们在这个团体内觉得「安全」，他们的沟通大多在这个小团体内进行。

    不过，有些人会在不同的小团体间走动，参与很多活动，结识不同部门的同事。在团体中，他们可能不是最有魅力的人，但他们扮演「知识骡子」的角色，将各种想法，从组织的一个筒仓带到另一个筒仓，从而激发出新的创意。他们是最关键的人物。

    善用知识骡子

    美国西北大学凯洛格商学院的社会学家渥兹，称知识骡子为「中间人」（Brokers），并研究企业如何善用他们。他发现，有些律师事务所试图找出这些中间人，并用不同的方式奖励他们。因为传统上法律界的奖酬标准是客户量，而中间人的价值，在于汇集企业内的创意。渥兹认为，企业应致力寻找并雇用具有中间人特质的员工。

    员工之间的互动愈多，愈能够解决现代组织的复杂问题。「互动的价值愈来愈高，」波士顿顾问集团的莫赫表示，「因为互动可以刺激创意，解决愈来愈困难的组织问题。」一九六○到七○年代流行的MBWA（Management by Walking Around，走动式管理），到今天已演进为MBTA（Management by Talking Around，谈话式管理）。

    谈话的方式，也很重要。是面对面还是透过电话？是语音留言还是文字简讯？电信科技的快速发展，提供了各种新的选择，但新式沟通的效能到底如何，相关的研究仍嫌不足。

    另外，沟通是同步（例如透过电话，问题马上就有答复）还是不同步（例如传送简讯然后等待答复），似乎会影响结果。研究显示，复杂的推销活动，用异步的方式比较不容易成功。

    波士顿顾问集团资深副总裁伊凡斯指出，面对面的接触，有助于建立信任。一旦建立了信任，就不需要经常碰面。因为只要是自己信任的人，大多数人乐于远距沟通。他同时表示，虚拟实境技术的成熟度日益提高，例如在线游戏「第二人生」（Second Life）的玩家，透过网络就可以和全球七万多名同好互动，将促使人们重新思考各种远距合作的可能。

    虽然虚拟聚会的选择增多，但在目前，做决定最有效的方法，还是大家坐下来一起讨论。最新的视讯会议设备虽能给与会人士亲临现场的感觉，但正式的会议绝不会从此消失。随着决策日渐下放、参与的人员增多，会议的数量，可能不减反增。

    为了提升沟通的质量，「新组织」比过去更重视员工的工作环境及办公室空间。为了获致非凡的成果，有些公司让肩负特殊任务的员工组成「臭鼬小组」，不受组织常规规范，也不在办公室上班。例如现在大受欢迎的摩托罗拉Razr手机，就是在位于芝加哥市区的新实验室里开发出来的。这个实验室，离公司位于伊利诺伊州郊区的研发中心约有八十公里远，建筑及室内设计，都和摩托罗拉一般的办公室迥然不同。它的颜色鲜亮多彩，没有隔间的墙。

    臭鼬小组的天才们，不但可以自由地交换创意，更经常和设计师、营销人员、生产经理及会计师接触。他们开发出的产品，目的不在让竞争者惊呼，而是要让竞争者的顾客惊艳。