有一位搞企业咨询服务的朋友碰到一个难题，他主持某企业的咨询项目已经有两个多月，前期效果还不错，只是近日客户老板有些不耐烦。因为在咨询整顿期间，客户的业务受到一些影响，出现了资金周转的困难，老板有些沉不住气，对咨询效果产生了怀疑。连这位从事企业咨询服务多年的朋友也承认，客户的当务之急不是内部管理问题，而是市场销售，因为象客户公司这样年销售额不足一亿，利润率较低的企业，稳定的现金流是生命线，公司首要的任务是产生强大的销量，然后才能逐步深化内部管理体系。这就给我们提出了一个问题，当市场业务现金流与内部管理凝聚力两个缺陷并存时，先弥补哪一个缺陷更重要？

    对这个问题的解答颇有些像断定鸡生蛋蛋生鸡那样的两难，在企业经营中具有一定的普遍性，我所服务的企业也曾碰到这样的情况。我所服务的企业是一个大型仓储保鲜单位，仓储周期从入库到出库为一年。由于市场竞争加剧，储户在入库时不仅不预付仓储费，反而要向仓储单位借贷资金，以扩大仓储货物的采购。可是这个仓储保鲜单位因经营失策，面临着连职工工资都无法正常支付的关口，不仅不能向储户垫付资金，连仓储设施的正常运转费用都无力承担。保鲜仓储有很强的季节性，如果不迅速解决资金问题，储户不来承租库房，过了季节，仓储设施就要闲置一年，损失可想而知。这时候有两种可供选择的方案：一个是动员职工集资，共渡难关，当储户出库时所欠款项和工资才能兑现；另一个是由第三方托管，提供周转资金。显然，第一个方案要以内部管理凝聚力为基础，第二个方案可以迅速解决市场业务现金流的问题，需要老板做出选择。

    诚然，正如这位咨询界朋友所分析的那样，在企业经营走下坡时，稳定的现金流是生命线，公司首要的任务是产生一定的销量，然后才有逐步深化内部管理体系的可能。这个仓储保鲜单位的老板选择了后一种方案，轻松解决了资金流的问题。但是当仓储设施交给第三方托管后，企业根本就没有能力阻止内部管理凝聚力的涣散，或者说它已经丧失了解决这个问题的“话语权”，因为在此期间一切由第三方说了算。对于职工来说，企业交由第三方托管就等于换了老板，对企业的发展前景难免会产生怀疑，有不少业务骨干前后“跳槽”。业务还是那些业务，设施还是原来的设施，中间有第三方“插足”，还要增加托管费用，无形中压缩了职工工资的份额，对职工心理上的打击是不可避免的，难免会人心涣散。

    那么，当现金流与凝聚力发生矛盾的时候，真的是资金流更重要吗？我们且不纠缠现金流困难与凝聚力不足之间的因果关系这样的“历史旧帐”，当这两个问题同时摆在管理者面前时，两个问题的存在虽然都很严重，但还不足以使企业立即“毙命”的情况下，如何做出取舍，与管理者的综合素质、内心信念与价值取向有很大的关系。简单说来，先重点解决哪个问题尚有一定回旋余地时，管理者心理的倾斜取决于他是遵循显规则还是潜规划。

    所谓显规则就是可以摆在桌面上的理由，按照显规则对这个问题的回答比较简单，那就是要有助于核心竞争力的形成和巩固。很多成功企业的经验正说明了这一点，例如业界流传的关于企业一把火烧光的说法的种种版本：许多成功的企业都信心十足地表示，假如企业被一把大火烧光了，只要企业的技术或配方在，只要企业的品牌在，只要职员团队在，就可以在三个月、一个月或者短期内把企业重新建立起来，他们的成功也证明了这一点。的确，面对经营困局，其中只要有一个要素存在就足以解决现金流的问题，这个要素就是以人为本！这种以人为本并不是一句空洞的口号，而是形成了实实在在的核心竞争力，它凝结为技术、品牌、团队。而技术、品牌、团队无不以内部良好的管理为基础。