x  4． 产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比，多数是卖得越多，库存越大，损耗也越大，盈利微薄，有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究，投入的产品不是门店畅销的品类，而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季，而且旺季持续的时间又不会很长，带有一定的突发性质，这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究，在销售过程中强化销售的日报制度，及时在不同门店之间调货或者更改生产计划，其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征：及时反应、及时调整、及时修正。

    5． 管理不规范。作业反应不及时，责任不明确，绩效失控，销售人员做事毫无头绪，常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多，如设计专门的培训计划和考核办法，并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系，这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。

    事实上，散装不但是一个新的销售终端，更是一个管理平台，散装品销售是非常讲究规则的。

    一、在市场规模和生产规模上，要有专门的战略决策：

    A、规模取胜，设计区域策略。（销售规模策略）

    散装陈列是可以采取加盟模式的。对于新区域，可通过与经销商的合作共同进店，先在经济发达的区域建立样板，然后靠外部的经销商经营，盟主只要负责进行联合采购、联合服务甚至跨区域的联合促销即可，前期是要设计好一个运作方案，主要是解决加盟者。做出规模，不但糖果，其他产品也可以通过联合的方式进入卖场，品类丰富起来，其实就是一个专卖渠道，独立起来可能形成庞大的零售网点。

    B、OEM，避开规模效益难题（解决高生产成本问题）

    散装糖果这种小品类、多品种的销售特点，常常使企业失去规模化生产的优势。由于没有清晰的战略规划，很多企业选择散装销售是为了消化产能空余，导致散装销售多败于“成本失控”。

    在徐福记看来，为什么不能只做销售，把生产留给制造业呢？于是，他们从盈利模式原点出发，先设计市场，按照自己的销售需求，制定产品标准，再整合制造环节，找有能力的企业OEM代工。

    二、在产品设计和产品陈列上，需要遵循如下三个原则：

    开发专门品牌，巩固终端。（销售平台）

    很多企业的散装产品没有统一的主题，特别是没有针对年节的销售特点进行品牌和卖点开发，也不会进行有针对性的促销，或者配置促销品，甚至没有基本的终端活化。因为他们认为，散装销售是廉价处理即期品的形式，没有必要去专门开发与经营。

    徐福记将自身的产品诉求与年节的销售时段结合起来，用“福”的概念统领所有产品，在年节期间重点推广“年节糖”的组合产品概念，并通过把包装的形象产品来提升散装产品的消费价值。这种依靠不同的产品进行产品品类宣传的形式，正是将产品本身作为广告宣传的媒介。

    其实，把散装区打造得类似“店中店”，是很有可能的。发达国家的商场，甚至餐饮终端和药店，都有多媒体的终端销售平台。这种模式对食品有用，对诸如玩具、工具、非处方药乃至烟、酒、茶、小礼品等销售同样有效。

    小量多样，价格策略独特。（价格策略）

    散装产品不可能把每一种包装式样、成本结构的产品的价格逐一进行定价，这样，不但增加消费者的记忆难度，难以在价格上达到价廉物美的印象，更可能增加了进场和结算的困扰。

    与规格产品甚至是单品类的经济包相比，散装产品的价格策略是综合的。徐福记的产品中，既有单价很低的，也有单价比较高的，最终形成一个综合价格，要注意与标准货架上的产品进行比较，价格差距适宜，才有吸引力。

    比如，有15元/500G的，有12元/500G的，最终定价则应当在15-12元之间的某一个价格上，而不是两个都要，当然还要看竞争对手的价格情况，假如竞争对手的价格为13.5元/500G，那么就要考虑这种情况。