在红海中苦战并非企业经营的初衷，在蓝海中畅游才是企业发展的王道。然而放眼市场，红海似乎无边，未来发展的蓝海究竟在何方呢？

　　蓝海战略概论

　　前已述及，根据中国建陶行业的发展特点，建陶企业的蓝海战略可以细分为两种经营模式，即基于低成本的蓝海战略与基于差异化的蓝海战略，我们可以借助以下蓝海战略价值链改造的曲线图深入分析其经营特点。（下图所示）

　　所谓基于低成本的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于低成本，但其低成本并非贯穿所有经营环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在经营价值链的各个环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与弱差异化低成本战略的核心差别，即目标市场的范围更大、区分更细，同时在各个经营环节的低成本或差异化特征更明显，因而可以在细分市场中建立更加突出的竞争优势，不仅有利于发挥规模化经营的传统优势，而且能够突破低成本经营盈利能力不强的局限，因此代表了低成本经营模式的未来发展方向。

　　实际上，这种基于低成本的蓝海战略在其他行业不乏成功的先例。以汽车行业为例，丰田公司就是由低成本经营起家，而后不断扩大目标市场范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如推出雷克萨斯、皇冠系列专攻中高档消费市场，不仅超越通用成为世界最大的汽车企业，而且其品牌影响力也得到了很大提升。

　　所谓基于差异化的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于差异化，但其差异化也并非贯穿其经营价值链的所有环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在各个经营环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与综合差异化战略的核心差别，即扩大了差异化目标市场的范围，在差异化特征的基础上努力突破成本的瓶颈，因而可以在细分市场中建立更明显的竞争优势，不仅有利于保持高盈利水平的传统优势，而且能够打破差异化经营难以规模化的局限，因此代表了差异化经营模式的未来发展方向。

　　同样以汽车行业为例，宝马公司一直以差异化经营著称，但也不断扩大目标市场的范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如与华晨合作降低产品的生产成本，专攻中国的中高档消费市场，不仅可以凭借其品牌优势赚取超额利润，而且其销量也得到了迅速提升。

　　归根结底，蓝海战略的核心是价值创新，其要旨就是既要差异化又要低成本。在高度市场竞争中不断发现与创造新的市场需求，也就是所谓的蓝海，同时利用企业自身的资源条件在市场蓝海中建立起垄断性的优势。所谓蓝海其实只是相对于红海而言，企业具有垄断性优势的细分市场就是蓝海，随着竞争对手的进入而使企业丧失垄断性优势，蓝海也就变成了红海。

　　值得关注的是，尽管上述这两种蓝海战略在目标市场选择与竞争手段等诸多方面异曲同工，但其战略立足点与核心竞争优势仍然迥异。基于低成本的蓝海战略主要凭借价格的优势，而基于差异化的蓝海战略则主要倚重品牌的强势。譬如雷克萨斯的品牌附加值依然逊于宝马，而雷克萨斯的销量仍然高于华晨宝马，但这并不妨碍两种经营模式的成功。它山之石，可以攻玉，对于处在战略迷途中的许多中国建陶企业而言，找寻一片属于自己的蓝海将是必然的选择。

　　蓝海战略的实施

　　目前，中国建陶行业已经有一些企业正在尝试推行蓝海战略，或许个别企业是出于自发而非自觉，但无论如何这都是一种可喜的现象。我们从这些企业中试选取最具代表性的新中源和唯美两家企业，以其竞争战略的变革与演进为案例，深入分析建陶企业两种蓝海战略的实施路径和方法。

　　在某种意义上，新中源是基于低成本蓝海战略的先行者。作为弱差异化低成本经营模式的探索者与最具代表性的企业之一，新中源一度被称之为“陶业航母”，而近两年来在新明珠、兴辉等同类型企业的冲击下，又步入了阶段性的平缓增长阶段，可以说，新中源的快速冲顶与平缓增长就是低成本经营模式利与弊最充分、最集中的体现。弱差异化低成本战略营造的弱差异化与低成本优势造就了新中源曾经的辉煌，然而，这两种竞争力最大的问题在于难以持久，以多品牌经营为代表的弱差异化特征可以轻易被模仿，并使这一缺乏坚实根基的优势很快就不复存在。而凭借大规模生产建立起来的低成本优势，随着竞争对手更大产能生产线的投入使用，也急转直下甚至沦为竞争的劣势。事实上，近两年新明珠能够逼近新中源的核心原因就是成本领先，颇有些“青出于蓝而胜于蓝”的意味。但这种优势同样面对着如何持久的难题，更不可据此轻易断言采取何种战略才能笑到最后。真正应当关注的是以新中源为代表的弱差异化低成本经营战略近两年所做出的一系列变革与调整，它的演变进程清晰地反映了弱差异化低成本战略企业竞争思维与经营取向的变化，这种战略性的转型对于面临相似处境的企业尤其具有借鉴意义。

　　以新中源为代表的一批低成本经营企业正在从红海中突围，或许在它们眼前已出现了一片蔚蓝的海域。然而，历史经验早就证明，在中国建陶行业，尽管差异化经营企业一直只是少数派，但真正引领行业发展变革潮流的，却是这些差异化经营的企业。这一次，面对红海的困惑与蓝海的召唤，当然更不例外。

　　从目标聚集到综合差异化战略，唯美是成功转型的代表性企业之一。尽管在地理上处于佛山产区的边缘地带，但唯美从未远离过业界的视线。在差异化经营普遍遭遇规模化瓶颈之际，唯美率先向基于差异化的蓝海战略转型并获得了阶段性的成效。研究唯美近两年来竞争思维与经营取向的变化，对于面临战略变革的综合差异化经营企业同样具有重要的借鉴意义。

　　新中源竞争战略解析

　　市场定位是所有企业竞争战略的基础。一直以来，新中源的目标市场主要集中在三四级市场，在一二级市场乏善可陈，在五六级市场也作为不大，产品与价格则分别定位在常规与中档，这也是总体容量最大、竞争最激烈的市场领域。在这一领域，新中源曾经创造过辉煌的业绩，但随着同类型企业针对性的竞争策略，新中源在这一领域的市场优势被逐渐削弱。

　　为了逐步摆脱在这一片红海中的苦战，新中源近两年来开始不断拓宽市场范围，试图从中档消费市场分别向高低端延伸，以及从国内市场向国外市场延伸。目标市场的延伸势必影响到经营定位的重大调整，细分市场之后，产品的种类、质量、价格、品牌、渠道等都要与各个目标市场相对应。概括而言，其竞争战略的转变主要体现在以下几个方面：

　　一是重新建立可以更长久保持的低成本优势，这也是新中源竞争战略转变的一个重点。具体措施包括以下几个要点：通过转卖老的生产基地等方式淘汰落后产能并借以集聚部分资金；加强对战略性生产资源的控制，甚至直接买断一些稀缺的优质原料矿；将生产基地逐步从刚性成本偏高的佛山地区迁移到具有生产资源与成本优势的新兴产区，譬如到四川夹江、江西高安、湖南衡阳、沈阳法库、湖北当阳等地大手笔投资建厂；借调整生产布局之机完成生产线的全面升级，在生产硬件方面占据先发位置。完成这一系列步骤之后，可以据此断言，未来数年内新中源在生产成本方面将领先于绝大多数竞争对手，而这一点将在未来的市场竞争中发挥至关重要的作用。

　　二是采取多种方式扩大目标市场。为了扩大目标市场，新中源采取了分区域本地化经营、延伸产品线、丰富价格梯次、强化优势渠道等多种经营手段。针对中档消费市场这一传统领地，价格适中的主流品种仍然是新中源的主打产品，但在产品配套与品质的稳定性方面有所加强；针对高端市场，新中源在加大对微晶复合砖等高端产品投入的同时，甚至专门成立了微晶产品事业部，还启动了人造石这一主要面向高端消费市场的投资项目，力求在高端市场分一杯羹；针对低端市场，新中源具有战略眼光的多点生产布局发挥了重要作用。值得关注的是，新中源的跨区域经营模式经历过一次重大调整，譬如在四川生产基地建立之初，新中源照搬了佛山产区的生产模式，结果遭遇了成本高于产区内同类企业而品质又低于佛山产品的尴尬，经营状况并不理想，为此新中源调整了跨区域经营的思路，转而选择了分区域本地化经营的模式，即区域品牌、本地生产、本地销售。充分发挥本地优势，生产廉价的水晶砖等低档产品并就地销售；针对出口市场，新中源极为重视这一适合发挥自身优势的差异化渠道，采取了诸如以专线生产的方式为国外客商提供性价比优越的产品等竞争手段，其出口比例接近50%，出口量在业界高居榜首。随着全国各大生产基地的建成投产，新中源在国内中低档消费市场与出口市场的竞争优势也将得到更多体现。

　　三是有选择地强化产品与品牌的差异性。在弱差异化低成本经营阶段，新中源产品与品牌的差异性仅仅局限于所谓砖王、大展厅等比较浅显的层面，这种微弱的差异性很快淹没在众多充斥行业的同质化品牌与产品之中，并未真正提升品牌形象与附加价值，也难以在细分市场树立差异化的优势。有鉴于此，新中源近两年来明显加大了产品研发与品牌建设的力度，率先推出并大张旗鼓地宣传“超洁亮”产品就是一个典型的例子。此外，在前几年大肆扩充品牌数量之后开始有所节制甚至缩减，个别比较弱势的品牌被剥离或转卖，保留下来的各个品牌之间有意识地适度错开定位、标榜个性，同时热衷于获取国家免检、中国名牌、驰名商标之类的认证与荣誉，意图借助标志性产品与品牌形象的宣传体现更多的品牌差异性。与此同时，针对整体竞争力不强的品牌如巴丹，则采取区域性、本地化经营的策略，而致力于重点打造旗下两三个主力品牌，尤其是倾力提升“新中源”这个核心品牌的形象，试图重新定位为一个高档品牌。应当强调的是，基于低成本的蓝海战略总体上还是优先考虑成本因素，通常难以接受过高的差异化成本，在新中源现有的经营理念与操作模式下，品牌的打造不会完全走出低成本的阴影，而且也缺乏树立高档品牌必备的系统化条件，因此很难在短期内显著拉高品牌的档次。从竞争战略的角度来衡量，即便是选择基于低成本的蓝海战略，其产品与品牌的差异性也很难达到与差异化战略并驾齐驱的程度。

　　四是通过多元化经营增强综合实力、分散经营风险，这也可以视为新中源蓝海战略的一项补充。从近年来的发展趋势来看，多元化经营的重点指向是房地产与资本市场这两个投资热点。资本市场的经营途径主要是寻求企业上市。而投资房地产是更易实施的途径，新中源是业界最早涉足房地产的企业之一，譬如投资华夏大酒店就是一个典型的例子，而在新中源紧锣密鼓的战略布局中，那些动辄圈地数千亩的大手笔投资更是大有深意，在地价飙升的市场背景下，借助地方政府优惠的招商引资政策坐拥大片成本低廉的工业土地，并附带商业用地进行房地产开发，不失为一种进退有据，多重获利的战略选择，也为长久保持低成本优势埋下了伏笔。

　　唯美竞争战略解析

　　基于差异化的蓝海战略同样是以市场定位为基础。在新世纪之前，唯美一度是目标聚集战略的杰出代表，在抛光砖风头最盛的上世纪90年代末期，唯美却另辟蹊径地将目标锁定在仿古砖与广场砖这两个非主流产品的消费市场，同时以品牌与产品的强差异化为主要竞争手段，面对这一市场领域相对弱小的竞争对手，唯美几乎确立了压倒性的优势。

　　新世纪之初，实力逐步壮大起来的唯美随即扩大了目标市场范围，并相应加强了对瓷片的投资，其后又增加抛光砖这一产品类别，完成了主流产品的配套。在这一阶段，唯美的产品差异性有所减弱，抛光砖更是采取跟随战术，亦步亦趋，生产成本不断降低。但对品牌的差异性却非常重视，品牌价值经过长期沉淀也在不断提升，在市场竞争中逐渐强势，企业的综合实力也在不断增强。概括而言，其竞争战略的调整和经营定位主要体现在以下几个方面：

　　一是在生产成本方面尽量缩小与弱差异化低成本经营一线企业的差距，这是唯美竞争战略转变的关键环节。华东与许多佛山企业相似，唯美的老生产基地面临生产效率低、区位成本高的严重问题，这也是制约唯美生产成本的关键因素。唯美为了解决成本问题主要采取了以下几条措施：对老的生产线进行技术改造，以提高效率、降低成本并选择生产差异化的产品；将生产基地逐步从刚性成本偏高的东莞迁移到生产成本相对较低的新兴产区。与新中源这类企业不同的是，唯美的目标是中高端市场，需要综合权衡生产成本、产业配套水平、临近目标市场等因素，因此唯美的生产基地布局首先选择了泛佛山产区内的清远，其后又选择了毗邻华东发达地区并能辐射中部地区的江西丰城，预计未来的布点仍将沿袭这一思路，譬如在唯美目前占据市场强势地位的大西南地区和华北地区建立生产基地，通过本地化生产、就地销售以降低生产和运输成本；在调整生产布局的同时对新的生产线进行全面升级，完成生产硬件方面的更新；在生产布局完成之前，先行采取OEM方式拓展市场，在生产布局完成之后，还会继续沿用这种方式调剂产能。通过上述途径，唯美在生产成本方面大致可以与弱差异化低成本经营一线企业等量齐观，进可发挥差异化优势赢取超额利润，退可火拼价格扩大市场份额，在市场竞争中赢得主动。

　　二是通过全国性生产布局实施全国性品牌经营。与新中源采取的全国性与区域性品牌相结合的多品牌模式有所不同的是，唯美旗下的品牌数量是少而精，品牌形象较好，知名度较高，差异性比较明显，同时营销网络也覆盖全国，再通过全国性的生产布局，为全国性品牌的经营模式提供了有力保障。

　　三是采取将营销研发与生产体系相分离的经营模式，各体系之间的分工非常明确。概括而言，营销与研发体系主要致力于品牌与产品的差异化，包括品牌形象与个性的宣传推广以及品牌的终端网络建设，尤其注重新产品的开发与产品的设计应用等，目的是提高产品的售价；而生产体系则主要致力于营造低成本优势，尽管成本不是唯美竞争战略中的首要考虑因素，但在生产环节，唯美的成本控制能力并不亚于新中源这类企业，从而使收入与成本的“剪刀差”拉得更大。

　　四是采取一流品牌、二流产品、三流价格的市场策略。为此，唯美选择以中档消费为主体的二三级市场为主攻方向，在这一市场，其主要竞争对手变成了弱差异化低成本经营的一线企业，可以最大限度发挥自身的优势。与这些竞争对手相比，由于唯美通过战略调整补强了生产成本的弱势，又在产品与品牌的差异性方面具有明显优势，容易形成居高临下之势，开创属于自己的蓝海。在企业实力得以壮大之后，再重新发力占领强手云集、竞争处于白热化的一级市场，采取了“深挖洞、广积粮、缓称王”的稳健策略，以实现成为行业霸主的战略。

　　五是根据细分市场调整渠道、产品与价格等差异化竞争策略。唯美的蓝海战略实质上是建立在实用主义经营思想的基础上，其差异化竞争手段与低成本竞争手段的运用都非常灵活。在渠道策略方面，唯美注重针对不同的渠道诸如零售、工程、超市、出口等制定相应的竞争策略。针对零售渠道，唯美在全国布设了数以千计的专卖店，同时大力支持其主力经销商在终端市场建设超大规模的旗舰店，以此抬高终端市场品牌营销的门槛；针对工程渠道，唯美以低成本为依托制定了灵活的销售政策，同时发挥品牌的差异性优势，能够运用多种手段应对工程市场的激烈竞争；针对超市渠道，唯美大量投放进入成熟期的常规产品例如瓷片和抛光砖，以扩大市场份额为主要目标；针对出口渠道，唯美则主要采取OEM方式与国外客商合作，同时也为国内品牌进行OEM。

　　唯美的实用主义经营思想在产品与价格竞争策略上表现得更为突出。唯美赖以起家的仿古砖其实绝对销量并不算大，但唯美在品牌宣传中却藉此树立了差异化的高端形象；唯美实际上销量最大的瓷片并没有很明显的差异化特征，但却借助仿古砖拉高的品牌档次提升了销量与盈利能力；而对于占据市场主流地位的抛光砖，唯美自身的竞争力难以与强势抛光砖企业正面抗衡，于是干脆放弃了差异化的竞争手段，直接采取市场跟随战术，以低成本、低价格争夺市场份额，并借以打击普遍依赖抛光砖的主要竞争对手。为了加强产品配套能力，唯美还以低成本收购洁具企业，不断进行产品线的扩展与整合。经过上述战略调整，唯美的销售规模与品牌影响力迅速扩大，已跻身行业最大规模的企业之一。