思考中国陶瓷行业的人才培训

　　对于我们以生产为导向的福建建陶企业，最好的培训内容要在我们企业内部挖掘，公司里的存档资料就是本公司培训的宝库，但需要有培训经验及对生产管理熟悉的人士进行组织整理，把一些典型的事例纳入到培训教程中来，如：实验报告、专题改善报告、机械设备调试维修记录、设备技术改造记录报告、各种审核时外审老师提出的问题清单与纠正报告、会议记录（包括安全检查会议记录、转产计划安排等）、月总结报告、阶段性缺陷统计分析报告、产量良品率统计分析报告、纠正措施与预防措施报告等，如果这些记录内容各部门都做得很到位的话，就是很好的培训教材，更是适合新员工、干部，调岗、转岗人员熟悉本岗位工作的好教材。这就跟一个企业是不是善于总结，是不是重视经验的传承有很大关系，当然，教材的编制要易懂，结合生产实际，毕竟我们这个行业人员的素质还有待提高。
　　对于我们这个专业性很强，分工明细的建陶行业，在内训才开始起步的阶段，不能盲目追求最大的培训效果，一抓到培训资源就想让所有的人来听，有陪太子读书的想法，其他人能学到一点是一点，这在培训气氛没有形成的公司，会加重员工的培训负担，会起到抵触心理，不利于培训氛围的形成。所以说在培训的组织上，不同岗位与等级人员的培训要进行分类，不能把各种专业或层次的人员凑在一起培训，但要让参加培训人员的上司知道培训的内容；而对某些待提升的干部与后备干部，要根据实际情况，适当参加其它岗位或部门的培训内容才比较好。

　　对于福建建陶企业普通员工的培训，他们接受培训的意识不是很强烈，文化程度比较低，但非常有必要进行培训，培训好了，可以降低管理的难度，提高命令的执行度。刚刚开始培训时，要有点强制性的，用行政命令来督导；（普通员工还好组织，就是各阶主管干部比较难，借口一向比较多，刚开始更需要用行政命令的方式来督导了）另外鉴于福建建陶的工作时间因素，普通员工的内训时间要好好计划，要求尽可能安排在交接班的时候，培训时间不能太长，一般不超过1个小时，分成两班比较好，每个月两次就可以了，这样不会增加员工的负担，影响休息与工作。培训形式上要精心准备，每次培训要主题突出，事例丰富，形式多样，比较幽默，少一点压制性与管教，多一点推心置腹，从员工的自身利益出发，结合实际情况，让员工能够听得进去才是最主要的。培训的内容要突出本岗位的操作技巧、注意事项、岗位说明书、岗位作业指导书、与其本身相关的公司制度与工作程序、员工手册、公司的政策、各种安全注意事项包括用电安全、交通安全、消防安全、本岗位的安全等，和一些基本的预防疾病的措施，各种紧急事故应急措施、质量意识、团队意识等；

　　对于技术工种，如压机员、品管员、司炉工、机修、电工等；应培训与这些岗位工作相关的操作层面的内容，包括工作的流程、工作方式与经验技巧、岗位说明书、岗位作业指导书、安全注意事项，现场设备操作等等，这些工种的人员一般学习意愿比较强，都想多学点技术好有更大的发展；

　　一般来说，对于普通员工和技术工种的培训，从员工的稳定性来考虑，培训内容建议局限在操作层面，基本不进行原理层面以及更深层面的培训，培训的目的是提高这些工种工作的熟练度、掌握小故障的排除、安全事故的有效防范就可以了，而且要注意培训的渐进性，注意细水长流。

　　对于基层管理，就是生产线上的带班管理，应着重培训其沟通能力，做员工思想工作的能力，现场管理基本知识，各种管理与沟通的技巧，各种工艺控制，品质管制的基本知识等，尤其是一些机械设备的维修，简易电路图，各种窑炉、压机调试等技术要有个足够的认识；主要的培训目的是让基层管理掌握班组日常运行时的人员管理，机械维护以及小故障的维修，应急事件的快速反应等。

　　另外，普通员工，技术员工，基层管理都应该到车间现场，经历师傅带徒弟这关，尤其是新进的员工与主管干部。我们福建建陶企业，某些公司新进的员工进公司后，其它主管和老员工都对其不闻不问，听任其自生自灭，能够适应就适应，不能适应就换人，这样便做成了人员的流动过频。最起码，班组里也要指定有经验的老员工跟他来讲讲，为什么你的前任要走掉，本岗位的问题点在哪里？要如何预防，本机台有什么特点，重点维护与注意的事项在哪里，以前我们有在这个岗位犯过哪些错误，采取了哪些纠正措施与预防措施等等，这些重要的内容不讲，不学习的话，公司用很多金钱买回来的教训就得不到传承，事故可能会再次发生啊！

　　对于中层管理干部，除了培训管理沟通技术外，还要有绩效考核管理、成本管理，组织计划管理等内容，包括所欠缺的专业技术知识外，另外还包括人事、行政等方面的知识，更重要的，在培训过程中应注意分析问题与解决问题的思维方法的锻炼，各种知识综合运用的能力的锻炼；

　　福建陶瓷建材行业内，管理的基础是技术，尤其是企业老板要求高，各阶管理人员要多能，能解决各个方面的问题，所以基层管理与中层管理专业的培训也非常重要，重点应该放在窑炉的运行控制与调整，压机的维修与保养、PLC知识、工艺缺陷的分析与控制、检验实验的手段和生产的监控、纠正与预防措施、以及各工序标准化的实施等专业性比较强的内容，这些才是本行业与其它行业不同的地方，是培训的重点与亮点，建陶企业的人力资源总监应该在这些方面多下点工夫，多收集点教材与师资力量，注意联系供应商与服务商的技术专家来上课，或发达产区的专家、技术骨干来公司讲学与交流；而本行业的行政管理、人力资源管理、财务管理、销售管理与市场开拓等方面，在参与外面一些咨询管理机构及培训机构组织的公开培训的同时，也同样要整理出有本行业特色的教材与师资力量进行授课。

　　说到内训的师资力量，同样要先从本公司内部挖掘，成立一个内训师团队，如要求各层管理干部与技术骨干必须抽出时间来整理培训教材，安排他们来做老师，把自己的特长作为培训内容给相关人员进行培训。第一，对高层管理与技术骨干来说，做老师也是一种很好的锻炼机会，可以锻炼本人的系统综合能力，语言能力、组织能力、临场应变的能力、场面控制能力等，第二，可以提高培训师的威信；第三，丰富了公司经验传承的内容。

　　对于中高层人员，培训的重点是创新能力，综合能力，组织计划能力，成本控制能力等，培训的方法也可以多种多样，包括参加各种研讨会、成立读书会，每个月读一本好书，培养自己的文化修养与处世哲学等，这样对中高层主管的工作作风与办事风格起到潜移默化的作用；

　　外送培训，一般是送高层管理干部及公司骨干力量去参加，但需要有针对性的选择，公司比较薄弱的地方，往往是负责此项工作的高阶主管要加强的地方。 对于公司派出外训的人员，应把培训的效果给扩大化，也就是说，参加外训人员回公司后，不仅要把学到的东西提出书面报告与看法，并亲自做老师，给公司里的相关人员进行上课，必要的话立即成立专案组进行消化与实施，这样培训资源才能充分利用，一旦其跳槽，公司在培训方面也没有损失！

　　福建建陶行业对于培训真正应该做到的是建立一个比较系统的培训体系，先要有一种学以致用的理念：没有用在生产经营各项活动的培训内容，就不要去培训了，节约这个时间与精力。对于需要的培训应从制度上给予支持，如：派专人收集整理培训教材，所有培训教材必须归档，集中管理；成立内训讲师团；对每个员工在公司参加了哪些培训内容，应给予记录；培训记录与考试成绩可以作为提拔人选的参考之一；各个岗位新进员工应培训哪些内容应明确出来，包括入厂的三级安全教育内容；而对于高层管理或技术骨干，上了哪些内容的课，效果如何，可以作为对其进行绩效考核的内容之一等等。

　　培训的机制真正健全后，再通过激励机制的作用，给员工的感觉就是在这样的公司里真正有发展的空间与舞台，相信能够留下来的是大多数，留不下来的是少数，作为老板，也要有一种为社会培养人才的心胸，说不定日后这些在本公司得到培训但离开公司的人员会在别的地方给企业回报。而且，如果每个福建建陶企业都有这种培训体系，就算人员互相流动的话，各个企业也亏不到哪里去。