（三）资源配置模式限制发展模式

    商业模式的确定只是在静态的层面上思考如何最大化的运用资源，但是在动态的角度上，如何保证“企业未来可以拥有的资源情况”与“企业在不同阶段对资源不同的要求”的动态匹配关系。

    在分析之间的关系之前，我们不妨先来看看海城企业（化名）的案例。

    海城以前是经营保健品的企业，因为近几年保健品的行业信任危机与行业需求压抑，使得保健品经营陷入困境，便逐渐转型，最近瞄准了智能防盗电子系统的这个市场，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，相比而言，后者有很多隐患，譬如地震时，防盗门变形；或火灾时，防盗网不便于逃生；而且不美观，安装不方便等等弊端，市场调研结果显示，大家非常认同这种新的防盗系统。于是海城企业准备借鉴快速消费品利用强势广告投入的方式，想快速打开市场，可是当第一批广告下去，市场反应却出乎意料之外，硬着头皮又投了一波，效果还是不理想，这一下，让海城有所顾忌了，以前操盘保健品时，这种方法屡试不爽，可是现在却失灵了，这不得不让人静下心来深思。

    在分析这个问题之前，我们先来看看两种典型的发展模式：

    其一是先横向扩张，后纵深渗透；这种方式比较适合打造行业强势品牌；

    其二是先纵深渗透，后横向复制；这种方式比较适合打造区域强势品牌。

    前者的思路是，先横向上先大张旗鼓地进行渠道扩张，通过招商和渠道铺货迅速回笼一笔资金，然后加大广告宣传和推广力度，迅速拉动渠道回转，从而推动市场进入良性循环地成长，这种模式对于企业的营销策划能力以及对市场消费者能否快速接受产品有着比较苛刻的要求，一旦消费者的潜在需求不容易激活，换言之，潜在消费者需要很长的时间去教育，则意味着企业需要投入更多的广告宣传和营销推广费用。而海城正是遇到这种情况，在调研时，消费者无不认为产品概念非常科学、实用，但是在购买决策时，几乎大都无意识地表现出淡漠的反应，毕竟认同不等于就需要。

    海城转而采取第二种发展模式，先选取一个省作为根据地，采取纵深渗透营销策略，力争培养一个区域强势品牌，一方面摸索适应该产品的有效营销模式，另一方面，打造一个样板工程，通过样板工程的示范效应，不仅对后期的招商有利，而且对于消费者，用事实说话更有说服力；此时更值得重申的是，如果采取第一种模式，很容易造成“前人栽树，后人乘凉”的后果，海城如果坚持遍地开花的做法，花费大量的宣传费用，一旦人力跟不上，很容易被区域性品牌借着比较成熟的市场机会切入市场，反客为主，因此采取第二种模式，其实也是出于快速投入、快速收割策略的考虑，不给对手可乘之机。

    海城同时在外埠市场，采取低调招商的策略，通过招商，一方面回笼一部分现金，另一方面，利用这种方式对市场进行“踩点”，一旦发现条件比较成熟的市场，海城将会立马在该区复制样板工程，全力打造另一个区域强势品牌。

    当然，两种发展模式并没有绝对的好坏和优劣之分，主要看企业自身的资源条件，以及宏观环境政策，行业发展阶段，消费者消费形态等等因素，它们都会或多或少地决定一个产品、或者商业模式最适合采取哪种发展模式。

    譬如，在宏观或中观政策上，最典型的论据就是啤酒和烟草、以及出版等行业，地方保护政策约束和限制了品牌的横向扩张。

    在行业的角度上，一般而言，在成熟行业中，行业利润很薄，这决定了资产增值和增殖的缓慢性，而且行业利润低，产品的运输半径也受限制，非常不利于一个中小企业通过市场竞争的手法成为一匹后来居上的黑马，从理论上而言，比较适合借助地缘优势，打造区域强势品牌。

    从产业链的角度看，一个企业在产业链中的地位和位置也限制了企业的发展模式，例如，有的企业作为一个产业集群的配套供应商，本身就是基于降低整个产业链成本的考虑而集中在一个区域内，因此限制了企业的活动半径，毕竟活动半径越大，成本就会相对越高。

    再从产品的角度来看，有时产品本身也会决定企业的发展模式，譬如某企业生产聚乙烯高分子材料的建筑外墙装饰保温隔热板，这种材料的特点就是体积比较大，单位价格低，形象地说，向邻省发一车货，仅运输成本就可以占到产品生产成本的一半以上，这种产品特性严重制约了企业辐射半径，而且这个行业的进入壁垒低，因此很容易形成群雄割据，各占一方的局面。

    是走区域品牌路线还是走行业强势品牌路线，或其他路线，并没有什么定论，关键看你已经拥有或者能够拥有什么样的资源。