怎样做好企业的运作咨询（一）

　　　　　　　　　　　　　　　　吴自钧

　　引言：本文的目的是讨论进行企业运作咨询的有关具体事项，并讨论咨询业的本质。咨询业本身就含有重要的运作成份。我在本文中的基本假设是喜欢本文的读者都熟悉一些典型的管理技术和分析工具，如全面质量管理、产能分析、工业工程（IE）、排队论和其它运作管理领域的标准课程（这里也就是说，你在读本文时对本文的内容有所了解）。既是你对在咨询公司工作不感兴趣（我本身也没有在咨询公司工作），但是本文对你也十分重要，因为有可能你会成为一名企业的高层管理者或者是与顾问公司打交道的人。

　　现代的市场已经冲破了地域上的界线，市场竞争要受到整个世界范围内的政治、经济、科技、文化、社会的影响与冲击。企业在竞争中要生存那就必须对企业进行变革，我最近发表的《浅谈企业过程再造》一文就是谈通过企业过程再造使企业在市场竞争中立足于不败之地。面对现在的市场经济，企业必须通过过程再造工程来适应市场竞争。同时，由于企业过程再造和重构也促进了对咨询业的需求和发展。如5M企业运作咨询公司的宣传广告说的那样：“咨询帮助你的公司，反应更加敏捷”。

一、 企业运作咨询的定义
本文发表于博锐|boraid|6
　　企业运作咨询旨在帮助企业制定运作战略和改进生产运作过程。在战略发展方面，主要集中在根据企业的竞争策略来分析企业的运作能力。一个企业要想获得市场领导地位，特雷西和威尔西马认为途径有以下三种：产品领先、经营出色，以及有密切关系的顾客。每一种战略会需要不同的经营水平和不同的经营目标。换名话说，一个企业的管理水平和经营目标决定了这个企业不同时期战略的成败。运作咨询人员必须帮助企业管理者理解这些方法的区别，并给出最有效的管理技术和系统组合方案来执行选定该策略。在生产运作过程改进中，应重视应用分析工具和方法来帮助企业的管理者改进他们的部门操作水平。根据我多年的工作经验对企业的过程改善主要是在组织的活动改善、工序的修正与改善、程序和行为准则的修正、改变产出和改善结构。下面我会对战略咨询问题和工具作详细说明。不论企业的经营目标是什么，有效的运作咨询会使策略和过程范围相对应，这样的对应会改善企业的经营水平。

　　二、咨询业的实质

　　F．W．泰勒被称为“科学管理之父”，又被称为“咨询之父”。在20世纪初当泰勒还是一个年青的工程师的时候，他创立了生产运作管理的哲学和系统。他所写的《科学管理原理》一书，把原本是艺术的东西转化成了一个系统的可传授的工作研究方法。从泰勒时代起，咨询就达到了很高的水平。目前的咨询业特别是我国仍在兴旺发展。在我国咨询业兴旺发展的原因有以下几点：由于市场的压力迫使企业重构其核心过程，并消除非核心过程（看我写的《浅谈企业过程再造》）；现代的市场已经冲破了地域上的界线，全球化要求企业进入国际市场和保护自己在本地市场的竞争地位方面寻求顾问专家的意见；此外，对好的信息、管理技术的需求，包括对集成系统和软件的需求，也是一个重要的原因。

　　目前我国的顾问咨询公司很多，但是咨询水平高的究竟有多少？面对企业的需求不能够满足之所需要。因而众多企业寄予咨询公司的希望不高，因而，给咨询业的发展带来了负面影响。咨询业要想兴旺发展，那么自身必须提高其咨询水平，咨询人员必须有更高的综合管理技术水平，也就是前面所讲的应重视应用分析工具和方法来帮助企业的管理者改进他们的部门操作水平。

就目前的咨询业可按以下三种方法来分类：规模、专业化水平和顾问来源（内部还是外部）。大部分咨询公司都很小。按专业来划分，尽管所有的大咨询公司都提供多种类型的服务。但是还可以按职能来划分咨询公司，如：经营过程/运作管理咨询公司；还可以根据行业来划分，如：财务咨询公司；大部分大型咨询公司都是建立在信息技术基础上的；第三个划分是内部顾问或是外部顾问，指的是企业自身拥有咨询组织，或是企业依靠外部的咨询公司获得服务。根据咨询公司的特长还可以划分为战略计划咨询和战术分析与实施咨询。

　　如今的咨询业公司和客户所面临的问题是很相似的：全球化市场竞争的需要、业务协作的信息化需要以及不断对新员工的培训需要。就目前咨询业因此也面临两个艰难选择：是成为一个大的咨询公司？还是就现在这样一个普通的小咨询公司？这种选择如果是折中的话，一个公司既不大也不小，一方面不能够实现规模经济，另一方面也会产生不够集中或不够灵活的问题。

　　一般咨询公司的组织结构都是金字塔式的。金字塔顶部是公司合作者或者是老资格员工，他们的主要作用是销售以及维护与顾客的关系。塔中部是管理人员，他们的职责是管理咨询项目或签约；塔底部则是一些新手，他们主要作为咨询队伍的一部分来完成咨询工作。在每一层中还可以进一步划分（如高级合作者）。

金字塔中这三层人员经常被称为：“探索者”、“思想家”和“跋涉者”。咨询公司一般都是以项目小组的形式开展业务，根据客户的需要和项目管理人员的特长以及一线咨询者本人的需要选择小组成员。使自己分到有趣的、具有一定水平的项目上，并与好的合作伙伴一起工作，这也是大部分年青咨询者选择职位时的一个重要考虑因素，因为取得梯队里的会员资格和获得高质量的咨询经验对自己在一个咨询公司取得长期成功是很重要的（或因为对其他公司有吸引力）。

　　三、咨询公司的经济学

　　关于咨询公司的经济学方面，大卫H．梅斯特（David H.Maister）在他的经典文章《平衡专业服务公司》中已经作了广泛的探讨，他把咨询公司比作一个生产车间，在那里适当的“机器”（职业咨询员工）必须分配到适当的“工种”（咨询项目）上。与任何一个生产车间一样，工作的适应程序和工作的复杂程度是很重要的。最复杂的项目，大卫H．梅斯特称它为“头脑风暴法”项目，需要创新和创造力。其次是“灰头发”项目，它需要大量的经验，但创新很少。第三类项目是“固定程式”项目，这类项目的问题答案众所周知，完成它所需要的程序和其他项目很相似。

　　由 于咨询公司利润分配和某些方面的特殊性，可以说咨询公司是一个合营公司，其目的使合作者的利润最大化。同样，这一目标是通过有效利用中层管理人员以及咨询人员，进而平衡各合作者的技术水平来实现的。多数咨询公司经常会参与多个项目，可用的标准时间（标准工时）分配到所有项目上的百分比总是少于100%。那么如何分配资源提高效率是很重要的。专注于边缘性的、高顾客风险性的项目（“头脑风暴法”项目），则必须保证合作者对资历较浅的员工的比率较高，因为低水平的员工不能够所需要的服务质量。相反，对于那些高度程序化的、低风险的工作，则只需要较少的合作者，否则将是低效率的，因为高工资的员工不能从事低水平的工作。

　　提高效率最常用的方法是对咨询工作的各个方面都采用相应的不同方式。美国安达信咨询公司在实施这一原则上久负盛名。他们把新员工送到伊利诺斯州新员工培训基础去接受培训。该基地提供普通运作业务所需要的高度经典的、标准化的工作方法。这些运作业务包括：系统设计、过程再造、持续改进及项目管理和执行这些工作的报告程序。当然，其他咨询公司也拥有自己的培训方法和用于销售、设计以及执行咨询项目的程序步骤。