The Best of Both Worlds

　　首席营销官必须发挥总公司和业务单元的能力来彻底改造营销功能。

　　CMOs need to leverage corporate and business-unit capabilities to reinvent the marketing function

　　By Mike Leiser
　　本文发表于博锐|boraid|32

　　2000年营销领导力委员会进行的一项调查中，高达95% 的被调查者预计营销功能会集中化。5年之后，集中化的进展参差不齐，有的公司实现了引人注目的转变，而更多的公司仍然还挣扎在起跑线上。

　　营销集中化的吸引力在于两个关键需求∶实现组织内部更高的一致性；充分发挥营销的主动性和品牌的力量。实现这两个目标越来越迫在眉睫。

　　巨额并购案导致巨型公司的出现，造成公司内角色、职责、流程和系统的重叠和混淆。品牌组合日益庞大、复杂，管理的难度不断提高。客户对品牌及其背后的业务的期望也越来越高。

　　那么究竟是什么阻碍了营销功能集中化的步伐呢？许多公司根本没有评估如何通过强大的业务单元营销力量加强公司实力来实现价值，而是直接匆匆踏上了集中化营销的道路。

　　集中化的关键是必须根据公司业务总需求来权衡公司的营销结构，把资源部署到最需要的地方，以期实现品牌和业务目标。这一举措的最终目的是什么？就是创造能够服务于整个业务和所有品牌的结构。

　　这个过程自上而下开始。公司高管层必须向各方明示公司整体业务目的及其实施战略。做到了这一点，一个集中的、放眼全公司的营销团队就能够鉴别出哪些战略能在各个品牌和市场中发挥最佳效果，进而执行战略并评估进展情况。

　　业务单元的作用同样重要，他们必须制定各自的战略和增长计划，并将其纳入到更广泛的公司议程中去。他们还必须找出各自单元或各个品牌成长的驱动因素，确定各自单元成功的标准，制定取得成功的最佳营销战术。

　　总公司营销应该超脱于纷争之外，发挥咨询指导作用。总公司营销的一部分战略价值体现在有能力客观地在全公司创造机会，而这些机会往往是个体业务单元所看不到的。总公司营销具备相当的资源支持公司各部门的集体合作。