不要听消费者的

　　设计人员应该明白什么是消费者真正需要的。有时候，消费者要什么你就给什么往往会带来痛苦的结果。

　　想像一个消费者最近买了一个华而不实的手机，带有一长串的应用功能，还有比他的第一个数码相机还要像素高的手机照相功能。刚开始他很满意∶完美的声音，完美的图片，许多的功能，长时间的电池，而且小巧。然而，仅一天以后他就感觉似乎是买了一个垃圾。为什么？因为他真正的需要不是把自己陷在功能菜单里。所有的过度设计的软件只是让他增加一次又一次充满挫折的经历而已。

　　好的产品设计不仅仅是照着消费者调查的结果来做你的设计。设计师史蒂夫·乔布斯解释说∶“询问消费者他们需要什么，然后就给他们什么，这听起来似乎非常符合逻辑。但是消费者很少真正知道什么是他们需要的。”

　　你需要从消费者的使用行为中去了解你的消费者。给消费者他们需要的东西，而不是他们认为他们需要的东西。这也正是Google的工作方式之一。

　　专家的建议

　　竞争的压力诱惑公司过度建设了他们的产品线。你可以不断增加你的产品功能，但是复杂性也会增加。复杂性对公司来说是一个机警的问题，因为它涉及到无数细小的决定，包括要考虑利润的增长、成本等。慢慢地，笨拙的产品、复杂的分销系统会把公司拖垮，以致于销售人员也弄不懂他们努力推销的产品究竟是用来干什么的。

　　究竟应该如何增加你的竞争力呢？教授们给出了他们的建议。

　　企业家们应该了解所谓的“创新支点”是什么。什么情况下产品数量会打破客户满意和操作复杂性之间的平衡。从弄明白成本是如何表现的开始了解。随着公司的壮大，想像一下只有一种产品的公司运作会是怎样，并关注一下已经建立起来的成本覆盖图。然后，再回过头来考虑增加产品复杂性的问题。复杂性要掌握的尺度就是仅仅延伸到消费者需要的程度就可以了。

　　下一步，为你的产品线创建一些纪律。识别一些重要的细分市场，并为新的创意设定一个诊断的步骤。通过这种方法，你就会正确地把握住市场的声音。对于新产品，你要把研发的注意力放在消费者真正会使用的主要功能上。不要去问一些诸如“你会喜欢‘X’功能吗？”之类的目光短浅的问题。因为人们对于任何不存在的事物都有无穷的需求。问一些有创见性的问题。“究竟是什么方面让你不喜欢我们的产品？”“你真正喜欢的产品是什么样子？”不要只停留在物理产品上。询问一些产品销售与服务的方法，关心消费者在购买并使用了你的产品后的感受。最后，在问完这些问题后要尽量抢在你的竞争对手之前找到问题的答案。

　　你还必须要控制你的销售队伍。要求销售人员在销售时主要引导消费者关注是的产品的简单性，并确保在增加新的功能前，消费者已经明白如何使用产品目前的功能。“消费者的ROI并非依靠的是拥有了20种不同的功能。如果还没有充分利用他们现有的东西，而再去提供给他们额外的服务是没有意义的。”

　　对消费品公司的管理者而言，这些研究发现会使他们陷入尴尬的困境∶是设计高性能的产品模型来最大化初始的销售？还是限制产品的功能，从而加强产品对于消费者的终身价值？而三位教授研究中的分析模式和数学模型，把公司带到了一个愉快的中间地带∶最大化典型消费者利润流的净现价值。

　　拉斯特教授预言，公司会继续增加提供的产品和服务的复杂性，但最终会出现一个反斜线，因为消费者最后会厌倦了这种复杂的产品而回归到开始寻找简单的产品。“聪明的公司真正要成功，应该设计、生产更简单的产品，那会更加取悦消费者。”