简单营销黄金法则6、认识企业资源
企业资源是我们实施简单营销管理的内部基础，准确地认识企业资源，是建立营销比较优势的前提，如果不能清醒认识企业资源，将给未来的市场营销带来巨大的风险。就好像一个家庭一样，如果当家的不知道自己家里有多少资源，必然会使自己的生活总是处于捉襟见肘的境地，而善于理财的人，即使家庭经济并不是很宽裕，但也可以生活得十分滋润。
企业资源分析与判断要比家庭资源分析判断复杂得多，而且企业资源受各种宏观政策因素影响往往变化会非常之大。企业的资源一般分为硬资源与软资源，深刻地理解与运用企业的软硬资源，使企业资源组合始终处于比较和谐的状态，对我们建立简单营销操作模型作用巨大。
所谓硬资源是指企业看得见，摸得着的物质性资源，包括企业的设备水平，资产状况，现金流，产品形态等等。企业以实物形态表现出来的硬资源是保证企业正常运营的基础，硬资源如果不能够达到发展的最低要求，我们很难使这个企业处于良性运营之中。同时，企业的硬资源对于一个成熟的企业来说一般很难构成核心竞争优势，特别是经济发达国家，企业硬资源随着资本市场的通畅而变得权重越来越低。即使是今天的中国社会，企业硬资源也未必是影响企业发展的核心要素，从理论上讲，中国并不缺少钱，中国有十多万亿的游资流动在民间，老百姓手里有钱但是缺少的是好项目与好运作队伍。
所谓软资源主要是指影响企业发展的柔性资源。主要包括企业文化，人力资源，研发能力，品牌技巧，生产技术，人脉关系，社会政策环境等等我们不一定看得见，但却时时深刻地影响中国企业发展的隐性要素。软资源对企业发展的影响越来越大，而且软资源很难一蹴而就，往往需要相当时间积累才可以达到一个比较和谐的境界，因此，随着市场竞争的加剧，软资源就好像一个国家的软实力一样，将越来越成为决定企业核心竞争能力的主要因素。
认识企业资源是任何一个企业人都应该知道的最起码的规则，但是，实际情况却是，我们很多经营管理企业的人却并不理解与并不清晰这个极其简单的问题。比较极端的例子是过去中国企业中的标王，如秦池，爱多等，因为并不能清醒地认识自己企业的硬资源，导致在进行重大投资是出现对企业的现金流盲目乐观，形成了关键时候企业现金流断裂，从而给企业带来的灭顶之灾。
我们看到的仅仅是台面上的案例，而现实生活中，由于盲目投资导致的企业现金流断裂案例可谓是比比皆是。某科研技术人员通过研究发明了一种OTC产品，该技术人员兴奋异常，以为找到了一条通往财富的捷径，立即通过亲朋好友筹集了200万元的资金准备大干一场，可是，命运在这个时候给该技术人员开了一个小小的玩笑，使得他的200万现金还没有投入市场就成为一场泡影。
该技术人员虽然在技术上非常有实力，但对于如何将技术转化为市场，如何操控OTC市场却是一窍不通，恰好在此时，该技术人员遭遇了据说是本土非常擅长于操作OTC产品的某咨询公司，该咨询公司辉煌的案例与咨询人员巧妙的说辞以及对前景的美好预测，终于打动了该技术人员，一份6个月，80万的服务费合同将该服务人员引入了万劫不复的深渊！由于该技术人员对市场茫然，操作该项目的咨询公司项目经理带行了公司执行总裁的角色。6个月的服务期很快结束，由于遭遇OTC产品全行业的信用危机，在队伍组建与市场招商两项核心任务中，该技术人员创办的公司都铩羽而归，经过这样简单的折腾，企业本来就十分脆弱的现金流轰然断裂，200万的投资很快全部化为泡影，一个小小的悲剧就此落幕！
从技术层面上看，咨询公司作为服务提供商绝对没有任何漏洞，但是像该技术人员这样的中小企业根本就不具备选择咨询公司的资金实力。特别是作为创业型的中小企业，创业意味着你必须在某种程度上成为多面手，承担创业过程中大部分责任。而且，该技术人员不是职业投资人，其本身做实业意识完全可能因为这一次失败而很难再站起来。我一个小兄弟曾经跟我戏言，你们咨询师在学堂里给企业家上课，我们在社会规则里给狂妄的老板上课，如果你具备很好的识别能力，上当的机会就小，而如果你对自己根本不了解，等着你的到处都是陷阱。企业认识自身的资源状况实在是太重要了。
中国企业飞速进步与市场环境逐渐规范，使得中国企业识别自身硬资源的条件日趋成熟，在很多专业公司指导下，中国企业关于媒介，关于市场运营、关于战略投资相对的机会成本已经降低，但是关于企业软资源的判断与思考仍然处于非常初级的阶段。特别是关系到企业核心竞争力的软资源判断就更加重要。
很多市场销售人员会说，企业的硬资源跟我关系很大，因为我需要推广费用，我需要广告投入，企业没有钱，我怎么能够做到呢！但实际上，相对于企业硬资源投入，企业软资源判断更加重要，因为企业软资源质量直接决定了企业市场环境与市场发展的方向！如果有一个很好的软资源，我们可能做到事半功倍，如果缺少良好的软资源，可能我们做的越多，距离成功就越远。我可以例举我自己切身经历的几个企业软资源丧失带来的市场危机。
某啤酒企业在西北市场苦心经营了有将近6年时间，但是一直在市场规模上难以突破年产10万吨的产能规模。在市场上，尽管该企业使尽了浑身解术，也没有能够改变在竞争中的不利地位。从硬资源上看，该企业作为西北某市利税大户，市场投入的硬资源并不比竞争对手少，从广告资源上看，因为仅仅做区域市场，该啤酒品牌每年的广告预算也是十分可观，之所以导致现在这样的局面，主要是企业对自身的软资源认识严重不足。
首先，营销主要负责人对营销战略认识水平很低，导致整个营销理念导向上的错误。如今在中国快速消费品市场已经发生了深刻的变革，任何单一的理解市场都会给市场带来致命的缺憾，但是在营销主要负责人的眼里，做市场很简单，就是找经销商，给政策这么简单，由于营销主要负责人在观念上落伍，导致整个市场缺乏完整的年度规划与明确的营销目标，面对市场出现的很多问题，解决起来都是掠夺性手法，使得该企业营销处于一种疯狂的机会主义市场。由于导向上的错误，该啤酒企业的营销队伍的素质十分低下，整个系统弥漫着临时性，掠夺性，机会性冒险押宝营销思维。
十分致命的是，由于营销导向上的错误，该啤酒企业面对现代营销风起云涌，更是茫然不知所措，不是将营销建立在消费者为导向的自下而上的沟通体系，而是依然凭借自上而下的渠道体系来推动市场销售，由于啤酒产品的价格体系十分透明，加上该啤酒企业不属于强势啤酒品牌，使得整个营销体系盲目而缺少资源比较优势。
其次，营销组织架构存在一定的先天不足，导致营销组织系统成员缺少使命感。
快速消费品品牌营销早已经进入了信息化，系统化营销时代，营销组织的集约化需要企业十分注重软资源培养。但是，一个在西北经营了6年的啤酒企业市场部成立的时间却非常之短。不仅如此，该企业的市场部主要是用来做一般性推广，根本不具备现代营销思维，队伍年轻，缺乏成熟的快速消费品经验，由于待遇与受重视程度不足，市场部在该公司成为典型的鸡肋岗位，导致市场部稳定性差，人员流动性大，缺少资源沉淀。作为在西北市场苦心经营了6年的快速消费品企业，你想在该企业寻找一份像样的市场报告也十分困难的，更遑论信息体系，整个战术手段完全凭借直接思维来进行，更加要命的是，该企业营销高管队伍也十分不稳定，使得整个体系操作上更加盲从。
第三，产品技术水平与制造能力与主要竞争对手之间存在不小距离，产品研发空缺。
啤酒作为一项成熟的技术，其本身原创性产品开发越来越难了，但这丝毫不影响作为一个产业，以消费者为导向的实用性技术开发与产品市场策划。该企业过去也确实在个别产品开发走在行业前列，但由于该企业对生产技术上软性投入与研发能力上可持续发展缺少长远的规划，导致该企业生产技术水平相对于竞争对手越来越下降，产品研发长期处于空白，他们的所谓新产品研发非常简单，就是企业产品的换标运动。他们以为换一个瓶贴就是新产品，如果该企业软性的策划能力很强势，还可以做成一些概念，但实际情况却是该企业的市场策划存在很大的短板。
第四，企业文化中排外意识使得该品牌企业融入当地消费市场存在一定的困难。
由于该企业是内资在西北的投资性项目，公司的企业文化决定了该企业具有很强的排外意识。尽管在西北某地投资，但处生产工人之外，管理层人员却很少本土化。而西北某省所在的地区却是一个十分讲究文化认同的省份，文化上差异与对消费者理解偏差，导致即使该企业投资的地区，该啤酒品牌也没有成为主导型产品。对于一个完全没有基地型市场的快速消费品企业，其整个市场的脆弱由此可见一斑。
第五，行业纵深的政策性理解与战略思维制约了企业战略发展步伐。
我十分仔细地研究了该公司管理层结构，结果发现，该公司从总经理，到营销副总，从销售部到办事处，清一色的生产技术出身，而且基本上，高层出身于原来总厂的车间主任，其他岗位的管理层不少属于技术员，而且数量不菲的生产工人进入了管理层。后来了解，主要是该企业在全国市场上扩张建厂太快，导致人才上的青黄不接。在这样情况下，他们推行起所谓的简单管理，但是，由于缺少战略思维与现代营销意识，这种简单管理思维不仅形式上简单，更重要的是内容上简单，粗糙的决策甚至于错误的决策使得该企业在经营上面临严峻的挑战。
相对企业硬资源建设，软资源形成时间上更加漫长，磨合上更加艰巨，很多经营规模得到相当大程度也不敢轻言自己以及具备了软资源优势。比如中国家电业市场规模已经足够大了，单一企业销售额已经出现千亿人民币企业，但尽管这样，由于企业在软资源上无法与很多外资品牌竞争，他们在国际化道路上依然举步维艰。因此，中国企业要成长为全球巨人企业，不仅要重视对硬资源的认识，也更加需要提升对于软资源的了解与认识。
