在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

    在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。

    当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。

    在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。

    优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

    企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。

    通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。

    提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值。

    二、厂商分工合作，掌控终端

    渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：

    在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。

    在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

    厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！

    掌控终端的内容包含3个方面：

    1、 监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

    2、 推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

    3、 客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

    企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析<2：8法则>，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。

    然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。

    企业要有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。

    要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。

    另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。

    三、二三级市场渠道互补与协同

    在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。

    在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。

    所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：

    在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升”。

    同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。

    四、高效的组织和客户顾问

    任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。

    这其中，首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导； 办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，按照逐步扩大的原则扩大办事处规模；同时，要建立规范的业务流程和管理制度。

    更为重要的，则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。

    客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：

    1、营销人员的职业化

    -从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫

    -客户顾问+工程师+销售业务员

    2、客户顾问的选拔与培训

    3、客户顾问的自我管理

    主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来

    -行动计划

    -工作写实

    -时间管理

    4、过程管理

    -掌握信息：

    -加强辅导；

    -调整和控制；

    5、考核与激励

    -考核要素

    -激励类别

    6、学习与技能开发

    -营销队伍培育

    -内部信息与知识、经验的共享

    五、营销系统整体的精耕细作

    我们前面所讲的，主要是渠道方面的深度分销，当然，深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面，都要做到精耕细作，才能叫真正的深度分销。

    总之，深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：

    首先是“情报力”，即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力；

    其次，是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；

    再次，是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；

    第四，是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，蚕食对手的市场，扩大自身市场份额；

    第五，则是“服务力”，强调对客户资源系统进行系统地开发和管理，深化客户关系，维护市场，为客户提供增值服务。

    有了这“五力”的目标，我们才知道为什么要开展深度分销，并知道从哪些方面，如何去更大限度地发挥深度分销的效能。