七项原则被证明是内销市场成败的关键
许许多多国内企业在大量惨痛的失败中总结出来的经验。建立科学流程与适合的组织已经被公认为是成功的关键。经过研究和实践，我们发现：外销规模制造企业要想成功、有效、迅速地进行国内市场运作，参考以下7个原则可以极大地增加成功几率。在实践中，有7项基本原则贯穿在整个国内市场运作上市流程中，这7项原则被证明是导致上市成败的关键。那么这7项原则是什么呢？
原则一：为进入内销市场做好内部传播工作
外销规模制造企业的总经理们在进入国内市场的内部动员会上总喜欢说一句话“国内市场运作推广成功与否事关所有部门，事关所有的员工，要求所有部门所有人员都要动员起来，做到涉及到国内市场运作的事务安排要通畅无阻，一路绿灯，共同为公司内销市场的成功出一把力”等等。但事实上尽管事前做了很多沟通的工作但从这些企业最终的运作来看，沟通的工作还是远远不够的。
“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”、“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”、“ 吃力不讨好做内贸，还不如安心搞好外贸这一亩三分田”……这种观点在很多的外销企业中有着极大的认同。
外销企业向内外销并重的战略转型是关系企业长远发展的重要变革，由于企业内部的利益各不相同，变革必然会引发各方不同的态度。在这些或支持、或反对、或冷眼旁观的态度中，如何凝聚一股强大的中坚力量，力挽狂澜，将变革进行到底并取得最终胜利就成了企业老板们急需解决的问题。
做好内部营销，确保内部信息传播到位口号已经喊了很多了，真正能做到的企业还是为数极少，内销市场运作的首要做好内部的营销工作，包括企业的股东层、企业核心层的沟通到位；职能部门的专项传播到位，与国内市场运作相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点，推广步骤，发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划等等材料以通俗易懂的方式做成一套内销市场运作的内销推广整体教材，由专职人员深入到每一个核心股东层、高层、分支机构沟通到位，再着，还要联合股东出面，召集主要部门的负责人进行专题推介会，并保持在上市期间持续的进行再传播，确保国内市场运作的尽可能的得到企业内部高度一致的认同。而现在许多企业的国内市场运作上市还没有如此细化的事先沟通，许多内销运作上市计划内容简单，没有足够考虑到实际操作的困难。更有甚着，就是一纸通知发来，通知说公司要做内销了，各部门要配合怎么样等等简单信息。核心层面还没完全搞清楚内销运作的相关信息和特性，一旦遇到极大的困难、极大的挫折，还会坚持下去吗？
原则二：高层充分授权，导入项目管理制，建立一个独立的上市小组、
在中国的外贸公司的业务形式主要为订单交易，不需要复杂的团队配合，因此这些公司的领导团体都比较小，所有的决策几乎都由几个老总一手把持。对于外销企业来说，老板来把握核心的客户，老板把握产品的包装也是比较正常的。传统的运作模式和企业领袖意识，使得许多企业核心领导在内销市场运作中总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。
其次，在许多企业中，在外销运作老经验与老利益关系基础上构成的企业团队，这种组织形式通常会导致：当销售压力过大时，外销因为有基础，盘子大，增长容易而成为关注的重点；内销市场由于专业能力的缺乏，运作往往直接表现为上市时间严重推延或者工作质量漏洞百出，因此而搁置和延期，最终夭折。
外销规模制造企业向内外贸并重的转型是关系到企业长远发展的重大战略变革，也是会引发公司上下不同利益碰撞的大事件，事实上，如果不是迫不得已，没有人愿意进行大规模的转型，因为没有人轻易相信转型会对他们产生利益，即使被迫转型，也是违心的。这种情况下如何处理好内贸部、外贸部、生产部门、技术部门、财物部门等之间的关系是一个很大的挑战。
为了保证上市产品得到全力以赴的投入，成功的做法是企业总部设立专项的内销经理，将国内市场运作上市人员独立出来，前期就形成类似小型事业部的组织形式，保持上市组织的独立性。由这个团队来全面来主导负责内销市场运作，协调生产、采购、财务、研发等各部门之间事务解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。
国内市场运作上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，必然会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。
原则三：不把国内市场运作当作当年销售的增长点
内销市场的运作上市初期销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。这个时候来自企业内部的压力也是最大的。
很多企业外销规模达到几个亿、十几亿才开始着手内销市场。这些企业通常不缺乏资金，
同样企业内销市场的目的也非常大，很多企业一提内销市场目的就是成为行业第一品牌，目标非常大，例如中国笔业大王贝发、中国毛巾出口大王洁丽雅等都提到要成为行业内第一品牌。
2005年，我们在为一个外销规模企业的内销市场运作服务时，企业提出两年内达到实现内销三个亿以上，涉及具体方案只有投入计划但对如何实施内销市场并没有任何阶段性目标和计划。后来，我们在实践中提炼的"样板策划、循序招商、定点爆破、全国整合"四步走，企业才感觉到有具体的方向了。 第一步，集中精力组建两个具有典型的样板市场，对未来全国市场提供借鉴，增强未来的经销商经营信心。第二步，在样板策划的基础上，向外辐射，开始第一轮循序招商，扩大销售范围。第三步，在新一轮经销商中，定点爆破，重点市场重点扶持，开始积累第二轮样板经验。第四步，在定点爆破成功的基础上，国内市场运作已经具备了全国上市的经验。目前，这家企业服务近一年半了，企业内销运作已经取得了非常好的成效。
内销市场运作正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在进入市场的12个月以后，确实外销企业做内销仅仅是资金的高投入是远远不够的。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售是非常不恰当的。这是一个关键的战略问题。
由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长，必然会缩短上市准备时间；减省必要的工作流程；忽略产品的质量和完整性等等，最终导致市场的失败。
基于以上原因，国内市场运作上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为下一年度市场增长作的准备工作。这个工作原则是国内市场运作上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。
原则四：建立一套适合内销市场运作的管理流程
外销企业进入内销市场，因为销售管理混乱，引起内哄并扰乱了市场，因此而失败的产品比例很高。有许多国内市场运作上市，是因为没有被管理好而失败的。销售管理，包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等，它必然是一个管理体系，而且在销售中缺一不可。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等等，可以说都是因销售管理不善而带来的结果，必然导致失败。
