企业之间过招向来讲究“来而有往”，面对弱势企业的切割营销，强势企业该如何“回敬”呢？

    切割对手是一种幸福，被对手切割却是一种痛苦。

    当“以弱击强、以小博大”的切割营销助力弱势企业，“站在竞争的角度对市场进行切割，强力划出我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道来”时，往往因成功切割而幸福的是弱势企业，因“成功”被切割而痛苦的是强势企业。

    幸福的一方希望天长地久地幸福下去，痛苦的一方可不愿痛苦下去。对于强势企业来说，及时有效的“反切计”是什么呢？

    以切对切

    笔者给出的对策就是“以切割对切割”，即“以彼之道，还施彼身”的防守之道，实现以攻对攻，攻守互易。弱者乱中求胜，强者则乱中求乱，这样于己可能是自伤一部一千的小损失，于敌却是全军八百皆亡的灭顶之灾——充分利用战争论中的数量优势因素，取得全局的胜利。

    弱者的切割策略，无非想从大池塘中区隔出一个独立的小池塘。这个小池塘即使小，只要能成为其中的大鱼，就能够获得生存和发展的机会。切割的最终目的就是要独占。要实现独占，就必须远离强者，分而治之，这样才有机会在最小成本下获得快速成长和充足的利润回报。这是切割营销对中小企业的魅力所在。但最终利润的大小，与独占程度、独占时间以及切割市场的容量直接相关。

    所以，“以切割对切割”的本质，就是要针对对手欲取之利，迎头痛击：降低它的独占程度、减少它的独占时间、缩减市场的容量。同时，使对手不能避其害，将其从侧翼进攻强行拉回正面战场的竞争中来。

    具体说来，有三大策略思想：跟随切割、切碎切割和切割根基。

    跟随切割

    切割总是有风险和成本的。

    切割营销与普通市场细分的不同，在于其强调创造性的细分。“七喜”经典的“非可乐”定位，从本质上来讲，就是一种将对手逼向一侧的切割营销。但是，在如今竞争激烈的市场环境中，反向定位只是切割营销最基本且可遇不可求的策略之一。更多的时候，切割营销的任务在于创造一个新的细分概念，如“平衡”和“非平衡”，是区别于已有饮料类别和区分标准的新特性。但众所周知，创新的失败率是很高的，消费者很可能不买账，一旦失败，企业为一种新概念在营销系统上进行调整的成本，以及宣传、教育一种新的认知所付出的推广费用，就都打水漂了。

    但最大的风险还不在于此，而在于辟新而不能守，为他人作嫁衣。我们知道，市场中有所谓的铺路石效应，即市场或产品的创新者最终被对手超越，成为铺路石。

    很多人以为，苹果公司是第一个推出个人电脑的公司——个人电脑的概念无疑就是对传统电子计算机市场的切割。事实上，早在苹果Ⅱ型推出两年前，MITS公司就推出了Altair8800电脑，在计算机爱好者的小圈子里受到很高赞许，《商业周刊》还把MITS公司称为“家用电脑里的IBM”。但是，苹果Ⅱ型个人电脑的成功跟进策略使前者成了铺路石。

    谁还记得MITS？现在，这个市场的前三名是Dell、HP和联想，苹果公司的市场份额也显得微不足道了。对苹果公司，人们更称道的已是它的iPod产品，不过有意思的是，MP3也不是苹果公司发明的。韩国一家公司发明了MP3，但它的名字已被Apple、Samsung、Sony这些成功者淹没了。

    跟随切割，就是在对手承担了创新风险和成本之后，一旦出现市场成功的迹象，就贴身紧逼、强势介入，打破对手独占创新市场的计划，降低对手的独占程度，缩短其独享时间。

    切割营销是迂回的、侧翼进攻的。跟随切割，就是在对手自以为得意的侧翼重新构筑堡垒，从而形成新的正面攻防，造成弱势对手最不愿意看到的资源消耗战和持久战。而这个时候，一个新的市场刚刚启动，对手还没有立足的根本，如品牌影响力、渠道网络和产品形象。相反，在整体市场或大部分市场上占据优势的跟进者，可以依托自己原有的品牌力、渠道力和产品力，鸣鼓而击之。最终，对手千里奔袭的轻骑兵失去了出奇制胜的基础，被迫像步卒一般，对有堡垒依托的强大敌人进行攻城拔寨式的进攻。