接着在1998年，初出茅庐的华硕笔记本电脑竟然创造了一个目前尚无人打破的世界纪录——这款笔记本在俄罗斯“和平号”宇宙空间站平稳运行了600多天，没有任何故障！可见华硕精益求精的工程师文化，也已融入了他们每一项工作的细枝末节。

    试验成功，华硕推出笔记本新品的速度加快了。1999年华硕领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑；2000年M8系列；2001年第三季度，权威调查公司数据显示，华硕的一系列笔记本在台湾已占据销量第一的位置。

    然而这一年，却没有达到出货量100万台的目标，仅75万台；2002年华硕推出经典笔记本S1系列，并获得日本工业设计最高大奖，其后继产品接着也获得了号称“世界工业设计奥斯卡大奖”的德国IF大奖，然而这一年，华硕笔记本仍然没有突破100万台的目标，仅为90万台。两度铩羽。

    更大的坏消息还在后面——尤其让人不能接受的是，保持了多年主板出货量全球第一的地位，竟然在2002年被竞争对手精英取代了！就是那个当年向山汶推荐华硕创业后第一单业务的精英公司。这一情况非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高层都震惊不已！

    那一年，净利润从前一年的40亿台币降到25亿，成为创立以来最大的一次挫败。

    问题出在哪里？原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，在这个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益广阔的中低端市场完全拱手让与了他人。

    那一年，施崇棠白发增加飞快，年中他已看出大势不好。12月，华硕召开每年一次的全球业务会议，面对数百位从全球各地飞回的业务主管，施崇棠首次低头道歉：“我太短视！我有自觉，该把策略做出修正，但却没有坚持执行。”

    此刻施崇棠真正体会到了，过于坚持自己固有的文化和优势，则易陷入自满和封闭，怎样保持“空杯”和“自我”之间的平衡、转换，那真是一生的功课。

    巨狮理论

    施崇棠慢慢悟到，万事万物都有自己的结构，只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理，并一环环按照应有的逻辑秩序操作，才能让企业健康发展。

    2002年底，台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击，陆续宣布将抢占市场占有率为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”，宣告2003年主板市场占有率战争开打。

    施崇棠的巨狮理论，进一步厘清了华硕的发展思路：“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

    施崇棠的理想，是将华硕做成Intel、IBM那样真正的全球领导厂商。

    巨狮理论一出，实施成效立竿见影——

    2003年华硕宣布实施双品牌战略，投资成立了“华擎科技”，华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格，紧紧咬住精英等，迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为“华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗”，孰料当年底就获得了巨大成绩——出货600万片，欧洲市场占有率第一，资本额只有华硕1%的华擎，主板销量已占到整个华硕集团的20%。精英、微星等被一举击溃！

    华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高品质，而又具有苏州厂大规模制造的成本优势，“所以华擎能以低于竞争对手的价格，和高于竞争对手的品质卖货，岂有不胜之理？！”

    采取双品牌战略，不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论：“如果竞争对手的主要市场尚在低端，则应在稳定高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的盈利能力，来狙击对手向高端市场迈进的能力，从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。”

    而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的“常山蛇”理论：“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中，要求各部门之间“100%互相信任，首尾呼应，全程联动……”

    总之，做中高端的华硕主板，确实在低端华擎的火力掩护下，在2003年大规模出货一雪前耻，重新抢回主板全球第一的宝座。该年整个集团营收500亿人民币，比上一年增长84%；2005年，华硕集团营收突破100亿美元，其5200万片主板的出货量，比全球第二、三、四名的总和还多；2006年，集团营收1200多亿人民币，正式进入世界500强！

    猛攻主板市场的同时，华硕更是全力推动笔记本电脑的产销。以中国大陆为例，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本在全球七大洲的最高峰和北极点、南极点经受严寒测试，看到华硕笔记本在亚马逊河流域经受酷热考验等等，复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。

    华硕还布局上游零部件，推动“开放式垂直整合体系”和3C战略。华硕连续通过并购、参股等方式，在两三年内买下了软件企业台郡、网通大厂亚旭，与全球最大工业计算机企业研华结盟。2006年8月与台湾最大的主板企业之一技嘉合并，主板霸主地位更是牢不可破。

    继生产基地布局苏州、捷克、墨西哥之后，2006年，位于上海南汇区可就业10万人的巨型工厂，也已经破土动工……

    巨狮华硕，已渐成雏形。

    尾声：两组镜头

    “一颗、两颗、三颗，怎么不一样……”2006年初的一天，台北北投华硕总部的教育中心内，33位华硕经理人同时发出了这样的咕哝声。放下手中上亿的订单，他们已经花了好几个小时数着桌上的M＆M巧克力。台上来自摩托罗拉的讲师大声说：“你们要先学会定义清楚完整与不完整巧克力的差别，这是你们的第一课。”

    数巧克力这么小的事情，却是一场“宁静革命”的重要环节。这场牵涉华硕6万名员工，向全球顶级企业学习企业再造的革命，已经进行将近200天了。这一切都因为施崇棠在华硕即将成为世界500强时，体会到了“华硕需要学习的还很多”……

    于是华硕新一轮全面提升企业素质的再造运动，又开始了。

    2006年1月14日，摩托罗拉的讲师结束了一天长达12小时的课程，他合起厚达5公分的教材，面对台下身价总和超过100亿的学生们，突然流下了眼泪。“我从没看到过一个CEO这么有承诺！”

    原来这一天，是这门花了12个周末，总共24天课程的最后一日。讲师看到坐在台下的董事长施崇棠陪着员工一起听讲，学习如何操作精实六个标准差。同样的课程施崇棠已经重复听了四遍，讲师看着他，突然为之感动。

    这一刻，几个打盹的员工惊醒过来，抬头看见坐在人群中的施崇棠，一脸谦和微笑。