或者这一波“渠道复辟”风潮，不能简单地被理解为制造商对零售商的“反抗”而导致的“退守”或“逆流”，规避风险和完善通路仍是理性的制造商们做出决定的重要依据。

    事实上，大型家电零售商基本上垄断了占家电零售业60%的一、二级市场，制造商们显然不可能轻易放弃如此之大的门户平台。据了解，目前大卖场的销售额普遍占国内大型家电制造商整体销售额的20%-30%。即便是表现良好的格力，在脱离国美等主流大卖场后在一线城市的表现也不尽如人意。据国家信息中心信息资源开发部最新公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。

    近年来由于一、二级市场渐趋饱和，制造商们不约而同地将目光瞄准了三、四级市场，甚至更加边缘的乡、镇市场，占领农村是制造商未来竞争的关键。在陆刃波看来，三、四级市场占据约40%的市场份额；这些地方虽然消费能力不强，但由于人口基数大，所以消费总量并不低，而且其消费潜力仍持续走高不容小觊。“尤其在竞争加剧、成本高涨、国际化通路并不顺畅的行业环境下，对国内家电制造商来说，适当调整渠道发展战略，通过自建渠道等方式来拓展这一部分的市场空间，另谋出路，虽是不得已而为之，却也算是明智之举。”

    但在这些区域，家电零售商的下沉速度太慢了。尽管近两年来家电零售商的主题是扩张，在2005年，国美新增门店143家，苏宁新增140家，永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家，但他们极速扩张的区域集中在一、二级城市，甚至集中在竞争对手周围，对那些消费密集度较小、总体容量较大的农村市场却鲜有触及。如此，在大城市密集的门店正使竞争变得越发激烈，而在广阔的农村市场，家电制造商则根本无法依赖零售商，对这个代表未来、竞争对手却十分有限的市场，哪一个制造商愿意拱手让人？

    而“双管”甚至“多管”齐下是制造商占据一、二级市场的同时，营销重心迅速下沉的主要策略。“针对不同市场情况，我们会整合分公司、代理制、直供制、专卖店等多种模式推进销售。只要是有利于推进销售的模式，都可以利用起来。”格兰仕副总裁陈曙明向《中国企业家》介绍说，格兰仕2007年将在四川、辽宁、山东、河南、福建、陕西等14个地区试点，因地制宜成立合资或全资的销售公司。“我们没有理由拒绝任何一个有效的通路。不管是国美，还是经销商或专卖店，或者其他可能的方式。”创维CEO张学斌的想法代表了很多企业的观点。

    TCL则代表另外一种典型，既然零售商利润如此丰厚，TCL早期开拓彩电市场时本来已建立了强大终端网络，何不以此为基础转而投身零售，一方面可以规避过往遭受的零售商的盘剥，另一方面可以成为其他竞争对手的销售平台，并由此获取丰厚利润。2005年TCL出资2亿元与其他几家制造商合资打造了“幸福树”多品牌连锁卖场，至今已拥有180个加盟连锁店，年分销能力高达18亿元，而其市场定位正是“国美们”尚未涉及的三、四级城市。

    由此与国美和苏宁“交恶”的TCL，当然不肯就这样简单放弃一、二级市场，就在国美永乐合并之后，TCL加速向国美电器靠拢。10月22日， TCL集团总裁李东生亲率20余名高管造访国美电器总部，经过四个多小时的秘密会晤后，双方宣布结成新型“最可信赖”的战略合作伙伴关系，通过信息对接和包销定制等方式将上下游资源进行有效整合。此前一个月，李东生秘密拜访过苏宁，并签订了与此内容相类似的合作协议。

    对于家电业这股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦备感压力。苏宁电器总裁孙为民显然也注意到了这一趋势，他向《中国企业家》表示，“的确是有这么一股风潮，比如格兰仕、TCL、美的等，都纷纷通过成立合资销售公司或者开设品牌专卖店，来加强在三、四级市场的渠道通路，从而形成互补。”