对一个企业而言，没有任何一个业务是凭空出现的，它总是会在公司战略（哪怕这个公司战略只是董事长/总裁的心中设想）的总体框架之下设立和培育的，基于公司对它未来的期许和作用。如果从战略的业务三层面模型来说，突破性业务属于第二、第三层面的业务，即需要进行培育、浇灌成长的业务。显然，这个培育浇灌的过程，就是让该业务不断成长，从小的树苗长成参天大树的过程。对企业来说，对所培育的业务在未来是有一个定位的，它也许是未来几大主业之一；也可能是企业向新业务转型，让其成为唯一核心主业；也可能成为一个核心辅助性业务，比如联想的投资业务、百度向“门户”的扩张。突破性业务的不同定位，就较大程度上影响了它的管控模式、竞争优势和资源分配。突破性业务终归具有较高的战略意义，拥有发展的“优先权”，资源分配上应对其有较大的倾斜。

    突破性业务如何借用现有业务资源？答案还要从公司对其的管控手段和模式，以及其可能的关键竞争优势等方面入手来寻找，这需要我们做系统的分析。我们在下表中列出部分重要内容，以作说明。

    可以看到，一个突破性业务真正得以发展，会涉及公司高层支持、公司氛围、对业务单元的管控、业务组织、业务核心能力构建、核心资源需求等多方面因素，这些支持既有来自公司高层、也有可能来自公司相关职能部门、现有业务部门等等。众多借以发展的因素中，可能从现有业务中借力的，是它们的相关能力和资源。如所列图表显示，当我们做好后几列的分析时，我们将对可能借用的业务资源有一个清晰认识。资源借用，可以是直接借用，比如人才资源，也可是间接借用，如让现有业务作担保，从融资机构获取资金；可以是长期借用，如现有的品牌资源，也可以是短时间借用，如关系资源。不同的借用方式，因资源的性质、突破性业务的需求而异。

    需要指出的是，突破性业务的发展不必在所有的资源和能力上都借助于现有业务，它还可借助于外部资源、公司的整体资源等；还有，突破性业务真正能够从现有业务借力的，往往是其核心能力和资源构成要素与现有业务所能提供资源的交集。这种借用资源的力度和强度，都取决当前突破性业务相对于公司的战略地位、它的当前情形、外部环境以及现有业务现状。我们清楚地知道资源是有限的，资源的借用一般以不损害现有业务为宜，特定情形下，不排除以现有资源去发展新业务，寻求突破的可能性。

    突破性业务可借用现有业务的资源和能力，反过来，现有业务也能因突破性业务的发展而获得更好的发展。微软当年在成长到一定的规模后，通过发展其风险投资业务，投资于有利微软业务方向的高技术公司，这些高新技术为微软所用，使得微软以极快的速度发展成IT界的航空母舰。这就是一个典型的例子，事实上，类似的情形在企业界不胜枚举。

    小贴士

    几条“借用”的最佳方法

    使忘记与借用做到阴阳平衡。新业务与核心业务之间当然需要建立联系，但是新业务只能向核心业务借用关键的竞争优势。不要在冲突比较严重的地方建立联系。

    找出共同点。不断强化新业务与核心业务共享的价值观。在大部分情况下，核心业务的某些价值观与新业务的业务模式是不一致的。尽管如此，高层管理团队仍然可以创建一种由更具有一般性的价值观组成的“超级文化”，来推动二者之间的合作。

    要小心你的措施会唤起什么行动。为了促进协作，应该重新考虑激励个体的方式。要把核心业务的管理者与新业务的合作意愿作为评价和奖励他们的依据之一。要避免与核心业务的短期业绩联系过于紧密的激励措施。

    拉拢核心业务。为了减少核心业务的总经理的对抗情绪，应该使借用尽量不给他带来痛苦，让他把精力集中在核心业务上。当新业务借用了很多资源时，要对核心业务的资源进行补充。确定的转移价格要足够高，保证核心业务愿意优先考虑帮助新业务；但又不能太高，以至于新业务实际上无法实现盈利。新业务的利润率是一个有力的象征，当有证据表明新业务将要获得成功时，核心业务往往会更热心地帮助新业务。

    警惕震颤。应该指派一名高级经理来预测新业务与核心业务之间的冲突，并且在这种冲突具有破坏性的时候进行干预。这名高级经理必须愿意为此付出大量时间和精力，而且必须在公司内具有一定的影响力和威望。