3、值得去解决的重大问题才开会决策 
   

　　一般来讲，企业老板开会在解决问题时，一共有四类重要的问题才会去开会。第一类是真正的普遍性问题，老板在开会中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。 
   

　　第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决. 
   

　　第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。 
   

　　最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
    4、不要将自己锁定为“电话先生或开会先生” 
   

　　许多老板喜欢老呆在那张舒适的办公桌，在办公室发号施令，或者喜欢“煲电话粥”指手画脚的举行电话会议。不论老板开什么样的会，什么样的决定，时间久了只通过听取汇报的听一面之言、开会或电话来做出决定而不去亲自了解，很容易使决策出现偏差，形成开会先生或电话先生。 
   

　　而一位善于利用会议的高效能人士，他不会总依赖他舒适的办公桌，而是经常走出来、走出去进行调查研究和实地观察去开现场会解决问题。 
   

　　而老板也可以专门设计一个你在公司里常需要与之联系的电话簿，打个简短的电话交代清楚事情，就没有必要走到那个人的办公桌旁。
做事讲求方法，特别是面对一大堆的文件资料时，建立方法，你才能节约时间和精力。 
   

　　每年一次全体员工参加的鉴定员工工作能力的会议，是一年中最重要的会议。在这种会议上，高效能人士必须给员工的工作打分数，并为明年制定奋斗目标及具体目的。让员工们知道，你期待他们什么，同样也就等于告知他们，你是个头脑精明的高效能人士。 
   

　　花费时间开会去评价别人，但对于长处与短处都要做出合理的评价，有效地利用时间，就是要评价你周围人的能力。因为老板要扮演的是一位指挥者的角色，高度注意别人的才华与技能，你才能人尽其才，节约时间。
    5、会议决议的执行比开会本身更重要 
   

　　老板一开始就考虑在开会时“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 
   

　　但事实验证出，会议决策虽然做出来了，也非常正确，但如果不使企业的一个层级一个层级的去实施执行，那么，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。 
   

　　对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。 
   

6、任由你控制会议，而非会议控制你
　　

　　老板被各种各样的工作或会议束缚在办公桌或会议桌旁，老板毕竟不是万能的“如来佛祖”，有进他也会担心这些工作将如何去完成。而此时，老板往往就会被会议所控制。为了扭转局面，老板必须要做到由你来控制会议，而不是让会议控制你。哪些项更值得开会去研讨，因为不可以有每件事都去开会，开会又非常花费时间；次要的会议可以分派出去或者暂延。每天最好是同一时间，向助理或秘书分派一次工作，让他们帮忙你理清哪些是值得和必须去老板你自己控制的会议，以减轻你的工作负担。久而久之，他们也就习惯在每一天的同一时间，等你分派工作给他们，同时这样也可使老板自己能够事先深入了解会议程序，预测到会议所要达到的效果与出现的结果，从而可以控制会议自如，收放自如。 
　

　　一个善于利用有效会议时间的人会选择最重要的会议合理去做，以求高绩效的去完成。没有必要让这些老板自己必须参与或处理的会议在你的办公桌上推来推去，犹豫不决。当你驾驭了自己的工作时，也就会驾驭会议，就会更加担起这种负责。因为你不再被迫做任何事，而是做你想要做的、选择你所要做的事情。