在未来的陶瓷领域 演绎主角的最终可能还是卫浴产品
就卫浴这个行业来讲，很多人都知道全球十大卫浴品牌，但却没有听说过全球瓷砖十大品牌。我们举一些知名的例子，特别是国际性的，比如乐家、科勒、和成等品牌，大部分都是百年企业，历史最短的都有70年以上。而瓷砖无论是从知名品牌的数量来说，还是从品牌的历史传承来说，我们都感到非常的陌生。
为什么全球的瓷砖知名品牌少呢？我认为有几个因素：一是瓷砖在建筑材料里作为一个基础材料的成分多一些，设计元素少一些，个性化不容易突出，所以比较容易复制和流水化工业生产；二是瓷砖在使用后没有品牌标识，而卫浴产品有。比如说，我们在路边会看到，住的房间里面的，车站码头卫生间的，哪怕是一个小龙头都会在显著的位置上打上商标。
单纯从产品角度来看，瓷砖的设计元素少一些，比如说龙头的个性很强，马桶的设计很特殊，但是很难找到哪一片的瓷砖比较有个性。从生产模式来看，卫浴产品标准化程度是比较低的，这么多年没有办法实现完全的机械化和自动化生产，所以卫浴产品从某种程度来说手工化程度和艺术价值会高一些。
而瓷砖标准化生产程度却很高。标准化的东西和能够工业化流水线生产的商品特点就是艺术价值低，容易被模仿、复制、淘汰。最终，市场往往形成巨头垄断的局面。比如现在的家用电器产业、IT行业等。
我们对比行业在全球的历史和表现。另外一个例子就是德国唯宝，号称卫浴中的劳斯莱斯，号称卫浴中的国宝。但是我们很少听说哪个磁片是哪个国家的骄傲，包括意大利，意大利有一个做龙头的比较奢侈的卫浴品牌，它的龙头给原来上海某大厦用的，一个龙头要几万人民币。从上面几个例子来讲，我个人的观点，在未来陶瓷领域，最终演绎主角的可能还是卫浴产品。
卫浴企业规模可能会比瓷砖要小，但是从品牌的形成与持久性来讲，可能会比瓷砖要好很多。这是我对这个行业的看法焦点房地产网，也是为卫浴行业的同行打气、助威。在卫浴行业做到一定规模的时候，很多企业的老板都会放弃主业改行做别的产业。我认为在企业规模没有做到足够大，品牌没有足够沉淀之前就分散精力是非常可惜的，很有可能会功亏一篑。
卫浴行业：小有小的好处 更容易获得生存空间
都说现在是陶瓷行业的冬天，我要为在冬天的卫浴同行打打气，给我们一点小小的自信。很多人认为这个行业小、空间小，但我认为小有小的好处，企业小负担轻；市场空间小就不容易形成大规模的生产，金融资本就不会过于关注。所以，在卫浴行业我们的竞争对手往往都不会特别强大，以致于我们更容易获取到生存机会。
举个简单的例子，比如说美的，美的现在开始进入洗衣机市场，他们在短期就可以轻松地投入几个亿，甚至几十亿来运作市场。洗衣机的国内市场规模大概在300亿人民币左右，相比卫浴市场的规模，相差不大，但是因为能够标准化生产，所以到今天全国洗衣机品牌能数的出来，常见的只有7、8家。回头来看卫浴品牌数都数不清，连统计部门都很难说出一个准确的数字来。
据说佛山今年差不多倒闭了将近200多家中小卫浴企业，还不知道这个数字是否准确，但是会经常听到关于企业倒闭的消息。可能实际倒闭的会比这个数字更多一些，我觉得数字不重要。作为卫浴产业目前的竞争来讲，只能算是属于低层次、重复性的竞争。
今年不断有企业倒闭的现象说明了一个行业整合加剧。行业整合是市场机制发挥其杠杆支配作用必然的结果。卫浴行业相对其他不少行业来讲，利润是比较丰厚的，进入门槛低，所以吸引了很多中小资本的进入，当进入者和从业者足够多的时候，市场出现供大于求是必然的结果。
但是因为这个企业规模都不是特别庞大，所以企业退出的话对社会的伤害和自身的损失比较轻，不会像瓷砖企业那么受人重视。
大部分企业是非正常死亡
最近传闻某知名卫浴企业破产的消息，后来证明是谣传，但其窘境却是显而易见的。这里就要涉及另外一个话题鹿鼎记，就是企业规范化运作的问题。凡是具备一定历史的企业，很少有因为利润太少而倒闭的，更多的企业破产或倒闭往往是因为非正常死亡。比如说股东内讧，内部员工的舞弊，管理问题，或者是财务问题受到国家管理部门的处罚等等。
改革开放以来，从广东一些著名企业出现的类似案例来看，比如说爱多，市场运作是非常良性的，而且在后来准备发力的时候，却因为内部股东的矛盾导致企业走向死亡。其中一个大股东起诉胡志标侵犯股东利益，因为这件事情直接导致了爱多的灭亡。其实当时爱多的市场份额很高，而且有众多经销商的拥护。爱多完全可以在短期内解决资金吃紧带来的危机，但却不能避免因内讧而带来的灾难。
第二个就是金正，金正这个例子在珠江三角洲的企业发展历史当中也有一定的代表性。当时在早期的时候因为使用了一些走私的原料，后来股东争权，就有股东“走私”作为，直接导致金正董事长出走。金正又是因为股东原因，一个股东举报董事长“非法挪用资金”。这一系列的非正常事件对企业的打击是很惨痛的，从此金正一蹶不振。
另外一个例子与有名的小霸王有关，总经理出走创办步步高，直接地打击了小霸王，从此小霸王雄风不在。
最近传闻比较多，我还听说某大型企业因为资金链断裂面临破产。就这个话题来说，我认为很少有企业因为资金问题死亡。换句话来说，企业要发展，而发展的企业永远不可能觉得资金非常充裕。资金永远都是一个大问题。
我们要知道资金断裂和资金紧张是两个概念，从某种角度来讲，企业资金短缺是企业发展比较好的表现。我们都说过企业破产，企业负责人和老板倾家荡产甚至跳楼的消息，但是我们很少看到卖早餐的老头老太太，因为生意做不下去了而走上绝路的。缺钱不是小企业的专利，而且越大企业对资金的渴望越高。所以我觉得资金短缺对于发展中的企业来说是非常正常的事情，特别是在可控制的范围之内，不必有过度的担心。
银行，股市和风险投资的基金，就是为了解决企业资金短缺的问题而设定，所以出现资金短缺goodfeel，只要企业的运作比较正常，而且资金的衔接比较正常的话，我甚至认为资金适度紧张是企业发展良好的表现。
卫浴产品其实应该在陶瓷行业里面起到唱主角的角色，我们也完全可以创造出中国陶瓷的国宝，这个也是我们需要努力的，关键是大家看到这种希望。
卫浴品牌的崇洋媚外：卫浴企业应该更多一些民族的元素！
在前段时间，一些卫浴品牌喜欢标榜自己源自欧美，设计师是美国或者加拿大的。我认为这只是一个特定阶段。以前我们中国人被一些外国人侮辱是“东亚病夫”，而国人也通常认为我们的身体条件不如外国人。北京奥运会的体育项目我没有特别仔细去看，但是结果我很清楚：中国得了51块金牌。这说明什么问题呢？它的意义不在于说明中国的体育项目有多强大，而是说明一个问题，我们通过科学的训练，通过比较好的策略，虽然我们先天身体素质不如欧美人，但还是能在同他们的竞争中取得胜利。这充分说明我们需要自信心，有了自信心，很多事情都能做好。
在我们卫浴行业首先要解决的就是自信心的问题，而不是方法的问题。在数量上来讲，中国生产的卫浴产品是很多的，这已经说明我们中国人做卫浴具备很强的能力。
解决了自信心问题，接下来就是方法问题。我们真正的从卫浴制造大国成为卫浴强国重要的就是解决品牌缺少问题。我们必须要创造出属于自己的卫浴品牌，而不仅仅是生产产品。
我们为什么要做品牌呢？首先谈到产品增值的过程，在这个过程中，制造只是增值过程其中的一环节而已，其它环节还有设计、采购、储运到最终实现终端的销售。在卫浴产业中，制造环节产生的附加值是非常少的。目前来讲中国的卫浴行业在全球范围处于增值环节中的制造阶段中，我们获取的只是很小一部分的制造附加值。这导致了我们的尴尬地位，数量庞大，利润微薄；企业很多，有品牌的不多。
中国已经有了很多从制造转向品牌的成功案例，比如说格力已经成为世界品牌，联想、海尔已经走向全世界。我们卫浴企业应该改变原来的观念和操作模式。做品牌必须改变以往粗放的外销模式搜狗，变推销为营销，积极参于营销的各个环节，而不是被动地等待接单生产。
从产品的设计方面来说，这些年来，我们产品主要的设计元素一直都是沿袭欧美路线为主。为什么要走欧美路线呢？这与我们很多人不敢相信自己的审美观点和设计能力有关，而且我们一直走制造和加工的路线，对设计的流程接触比较少，从而导致与消费者脱节，所以我们丧失了设计能力。
民族的才是世界的，中国有5000多年的历史，很多东西，元素、文化、观念已经刻到我们骨子里面了，与生俱来，很难改变。所以我们模仿美国也好，欧洲也好，但很难超越他们，因为我们不是美国人、欧洲人。我们只有坚持中国文化元素，在此基础上再吸取欧美文化的精华，将东西方文化的内涵发扬广大才能走出自己的道路来。
攘外必先安内：中国已成为世界第二大卫浴消费国
如同很多人一样，我非常看好中国市场的前景。据数据统计，2007年中国是全球洁具消费第二大国，仅次于美国。据统计中国洁具消费在4500万件，事实上我觉得这个数字可能会更大。从直观来讲，我们去全国任何一个城镇都能看到高楼大厦在建，而欧美发达国家，新建的房屋远远落后于中国。一位从事房地产的朋友告诉我，仅去年北京在建的工地面积就超过了整个欧洲的在建工地面积。
做好内销首先是能解决企业的生存问题。国内市场是个很庞大的市场，而且国内市场空间跨度大，通常销售量稳定，不会有太大的波动。国内销售大部分可以做自有品牌，一方面可以获得渠道和经销商的支持。另外还可吸引起政府和资本的支持。资本更看企业的软实力，更青睐品牌；比如说凯雷也好，摩根史丹利也好，投资过美的，投资过双汇，投资过大自然地板，但我们很少有人听说摩根或者高盛投资过哪个靠做OEM生存的工厂。
单纯靠贴牌式的外贸是很难提高企业软实力和品牌附加值的。业内很多人都喜欢拿惠达和箭牌比较，从综合实力来讲，我认为惠达洁具可能要强一些，多年的积累无论从技术还是资金，要胜过箭牌。但惠达在渠道资源的占有和利用上可能比箭牌稍弱些。我们举一个很简单的例子go2map，现在同样投100个户外广告在全国100个城市，箭牌投的话一般会通过代理商来投，经销商会利用当地的社会资源包括一些关系，以比较低的价格拿到比较好的位置。而惠达洁具要做的话，因为很多地方没有经销商或者经销商不愿意投入，大部分广告都要通过企业自己去拿，可能因为没有当地优势，拿的位置可能差一些，同样的代价拿到的位置可能会迥然不同。
这与两个企业的业务模式有关，惠达的外贸投入要多，而箭牌国内市场的关注程度高。
因为这两个企业都比较知名，我们用两个例子来说明，如何解决内销和外销的关系。我个人更看好外销辅助内销的模式。
从资金的获取和使用方面来看，做外销除了没有品牌外，在资金使用方面处于“本大利小”的境地。举一个例子来讲，做外销大部分都是根据定单模式来操作的，比如说我们接了100万的定单，对方付30%的定金，然后就开始生产，从生产到定单结束，到报关，完全收到货款，一般情况需要四个月时间。从数字来看企业要承担70%的资金压力。内销大部分都是现金制，经销商先付货款而且付全款，企业再生产或者是发货，这个是卫浴行业的特点。从这两种资金运作模式来看，内销获得资金的市场更大一些。
从人力资源的角度来讲，箭牌代理商包括他们的人是非常庞大的销售队伍和宣传队伍，他们的销售队伍本身就是无形的广告价值，这是做渠道必不可少的。我们也可以叫渠道的力量。
从定单模式来分析，做外销是比较单一的，靠批量化生产，所以更多是在赚取加工费，一般情况下利润比较低。而内销企业，参与营销环节多，获取的利润分配环节也多。
通过综合比较，我认为“攘外必先按内”，只有牢牢地把握住国内市场的根基，企业才能获得更多的发展资源。通过国内市场获得强大的生产能力，还有市场运做经验，再去做国外市场会更有优势。
为什么还有那么多企业热衷于做外销呢？有几个原因：
第一个原因是他们对国内市场不了解，认为国内市场小。第二个管理手段跟不上，外贸式生产模式一般就是单批次天龙八部，大批量的加工生产模式。国内市场是多批次，小批量生产。这两种生产模式不同，后者对管理的要求更高一些，但是因为提供的服务属于个性化的服务，所以利润和附加值比较高。在全球汽车行业中存在两种模式：一个是福特的流水性作业模式，还有一个是丰田的精益化生产模式。福特代表了20世纪，而丰田代表了21世纪，所以现在丰田已经把福特远远的甩在后面了。
为什么有“做外销的做不好内销”的说法呢？在当下卫浴行业，卫浴内销多属于相对比较精益化的生产。或者说是多批次，小批量生产模式。而大部分外销企业牢牢地被国外大客户钉在了生产线上，资金和人员被套牢，想轻易摆脱很困难，虽然想挣脱出来但最终还是会乖乖就范。
外销也可以分几种，一种是简单的贸易型外销；另外一种是营销型的外销。目前这个行业大部分外销性企业从事贸易型外销，再彻底一点就是来料加工，在珠江三角洲80年代开始兴起的时候，这种模式是适合的，对方客户来一个款式，来一点材料我们给他生产，这种是初级的外销模式。而营销型外销是要求我们企业对国外的市场进行调研，了解当地市场的消费环境，了解消费者的消费习惯，了解消费者的消费心理，同时我们还要了解当地的销售渠道。营销型的外销比如说科勒在中国做市场也算是外销，形象性的来讲科勒在中国就是“营销型的外销“。国内的品牌想成为世界性品牌的话，对国外市场也应该借鉴这种操作模式，而不是简单的来料加工。
最后我要说，我们讲“攘外必先安内”并不是说就不做外贸了，而是要找出最经济的方法来。还有一个就是时间问题，外销什么时候做的问题，企业在不同的阶段有不同的任务，我们企业什么时候要做，在品牌创建阶段，企业应该放弃外销，集中经历把握这个过程。
中国陶瓷企业可以尝试走出去：通过收购国外陶瓷企业实现“曲线救国”
据我了解，行业内的一些企业开始尝试通过收购国外企业或者直接投资建厂来解决国外销售渠道的困难。在这方面，服装行业给我们提供了一个很好的参照。巴黎、巴塞罗那号称时尚之都图行天下，中国商人依靠质优价廉的产品和全天候的服务占领了惊人的市场分额，竟然导致这些所谓的发达国家的同行采用暴力的手段做不正当竞争。他们冲击中国商人的商场，打砸机器和人员。这说明中国人有能力与欧美国家商人同台竞技。陶瓷产品从历史渊源和文化背景来讲我们本身就具备很好的先发优势。所以我觉得国内企业收购国外的品牌，或者是在国外建厂也是非常可行的。
陶瓷产品定价：优秀的企业一定具备发动价格战的能力
最近浙江的雅鼎卫浴起诉20家卫浴企业抄袭它的产品专利设计，我对事实真相不是十分清楚，也不做评价。我只谈一下企业如何把技术优势转化为渠道优势如何处理的问题。比如说一个关于农产品的例子，美国大豆和中国的大豆，美国的大豆是借助于转基因技术和集约化种植，美国出产的大豆生产无论是脂肪含量和蛋白含量都要比我们中国大豆高。但是更重要的手段是价格战，他们的价格要比中国低很多。因为上面两个原因，美国大豆迅速占领了中国市场，导致中国农民不愿意再种植大豆，导致国内大豆的供应不足。此时，美国大豆价格自然暴涨，前面失去的全都赚了回来。而且在很长时间内，中国的大豆很难与美国大豆竞争。所以我建议像卫浴企业在出现比较好的产品之后，建议他们应该迅速批量化生产投入市场，迅速把设计成本和制造成本价格分摊消化，压低单品利润，提高市场占有率，不给潜在对手留太多的机会。
谈到这个话题，我个人建议卫浴企业不要过于在意单体利润，而忽视了产品整体销售规模。比如说乐家、TOTO等，我感觉这几年总体价格往下走。这是参与竞争非常有效的手段，他们的价格促成降低，但是市场规模和市场份额比较大，企业总体利润可以保证，同时给未来的竞争对手树立了一个竞争的壁垒，形成了一个相对垄断的市场环境，从而保证市场的赢利能力。
