陶瓷行业的圈子很小，总会在大大小小的会议活动上遇到其它企业的市场部同业，只是人数多少的问题。他们在自己的企业都是能独挡一面的人物，资历及能力都不容置疑，在与他们的交往中，我也是得益良多。在交流中，总会听到一些市场部经理埋怨下面的人不好用，总是不知为什么他们不能把事情弄好一点。对于他们的处境我总是表示同情，这不是一两家的问题。现在结合本人以前的一些工作经验，说下我我对市场部经理的一些看法。

　　当我还在品牌咨询公司工作的时候，老总安排我负责一个陶瓷项目的策划及团队的管理，他对我提出一个要求：“你首先是一个管理者，然后是个导师(当时有些新人)，最后才是做事的。”他的话也就是本文的观点：市场部经理有三个角色定位，首先是一个管理者，然后是个导师，最后才是做事的。

第一个角色定位：市场部经理首先是一个管理者

　　一个国家的军队为什么为有连长、团长、旅长、师长、军长这样的分法？其职能在于保证国家或政治集团的军权高度集中，平时对军事建设与国家各方面的战争准备工作实施有效的领导，战时对武装力量的作战与各方面支持战争的活动实行集中统一的指挥。

　　刚才是军事问题，但事实上同我们的公司组织架构没有太多的区别：最上层是决策者，然后中层是在特定授权领域内制定策略或上传下达的人，下层就是执行者。我们的市场部经理就是属于中层人员，对上要承担，对下要统筹。这是谁都知道的，具体的就不多说。

第二个角色定位：市场部经理是做事的人

　　市场部经理不可能只是在下属面前指手划脚的人，他还有自己的工作要做。他秉承上一层的指示拟定部门的年度、月度工作规划，他要审核、督促下属的工作，他要主持制定年度的营销及推广计划，他就相关的公关安排与上一层沟通，有时还是公司的公关代表……他做的事相对下属而言具有宏观性。市场部经理是做事的人，也不用多说，要提醒的是：不要把下属的事揽上来自己做了。

第三个角色定位：市场部经理是导师

　　这个才是本文的重点，相信也是多数市场部经理最易忽视的的角色定位。所以他们总是陷入无休止的烦琐事务不能自拨，总是埋怨下属：“怎么会把工作搞成这样？”

　　我们的市场部经理大都是心胸较宽的人，总是愿意放权让下属做好本职工作，这是一个非常好的现象，只有不藏私才有机会往更高的宏观驾御方面提升。但问题是，表面上的放权是不足的，必须实质的配套工作才行。所以，市场部经理还有两方面要做好：

一、为下属提供允足的工作信息，让他作事有据可依

　　当安排下属进行某个项目时，就应考虑他需要些什么信息(当然，这个本能是该下属本来就应有的，但在下属还没这种意识时，培养阶段就要指导)当涉及到一些敏感问题，他不便主动时，就要为他提供机会，如组织其它部门与该下属会商为该下属提供必要的文件等。而不能仅把下属当做只是执行的事务员，下属应是一个业务员，是业务员就要具有主观能动性他必须是按现实情况来工作的业务员，而不能只是按程序及框架走的机器人(事务员)。只有这样他才能做出像样的工作成果来，否则会沦为其它部门或市场部经理嘴边“不切实际”的榜样。

二、要做好导师的作用

　　下属往往具有一定的创造性，这是好事，但这种创造性会导致过份散漫，会偏离工作的方向，导致工作成本的增加。这个时候，市场部经理应站出来，充当导师的责任，教予工作方法。与下属沟通他的工作职责、该项目工作的性质、他的方向往那走会更好……。因为市场部经理对上承担，对下统筹，他就有职责把下属引导向正确的方向，让他们养成良好的习惯，修理旁枝，把工作做好，这对员工本身就是一种提升。一家公司不能只是为员工提供工资让他们获得提升，对他个人或公司都是大有好处。很不幸，我们的市场部经理就要经常充当一个很啰嗦的角色。特别是面对做设计的下属，犹其应如此，让他们的创造力用在正确的方向上。

　　有新加入团队的同事，他们对公司的企业文化或本身的职务都是陌生的。就此，市场部经理让要引导、讲解，安排培训，制造机会让他得到锻炼。在品牌咨询公司工作时，我的团队里有一位小女孩刚毕业就来当文案，是一个文字不错的人，但她对行业及客户的都不是很了解，我就带着他经常到客户那里开会，带她到客户生产车间去看产品的生产流程，回来再指导她看相关的资料及书籍她的文章出来后，如果有问题，我会说：“不错，如果能……这样改一下就更好”。

　　把自己当一个老师，这样既能让你的下属快速地成长，你也不用经常越俎代庖，陷入顼事之中