“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。”

    通用电气（GE）已经有多年历史，业务遍及全球100多个国家。而今年第一次，GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业，这些都在中国有所涉足。

    在过去的15年中，GE在中国取得了非常好的业绩，这让我们非常自豪。同时，GE也获得了良好的声誉，我们把名声看得比什么都重要，不论在哪里，GE都要成为一个良好的企业公民。

    GE在中国致胜的因素是什么呢？有三个，首先就是人，以人为本。其次，GE在中国的制造业规模也越来越大，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业已经被高度本土化。再次，我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系，GE在这方面也下了很大功夫，以确保我们始终是中国的朋友。

    如果说目前有什么挑战的话，那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战，GE认为重中之重还是“以人为本”；另外，GE要逐步深入到中国东北和中西部去，因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区；需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。

    以人为本，科学管理

    以上我强调了GE的以人为本，这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。

    上世纪50年代，GE在美国建立第一所企业大学，就是杰克。韦尔奇领导力开发中心。现在，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。这些企业大学承担了重要的责任，比如：引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。

    GE是一个学习型的组织，这对我们非常重要，这也是GE的与众不同之处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程，让我们的领导不断提升自己的才能。

    GE的学习由两个部分组成，一是在公司战略层次上的；二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢？那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢？GE在此方面有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的高低，我们对待所有人都一视同仁。

    此外，GE有一系列的工具，比如：我们要吸引最优秀的人才到GE来，接着培养他们，更重要的是留住他们。大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战，尤其是对于那些跨国公司。大家都求贤若渴，但是高科技的人才又很少，所以我们必须把优秀的人才留住。

    在GE我们有一套发展人才、测量人才的流程。这个流程会时常更新，而非一次性的活动。通过这个流程，公司听取员工意见，并让他们知道在哪个方面需要改进；我们还有一个内部系统，每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标，以及自己的业绩情况和参加培训的情况。