敢为人先，飞速崛起

    18年前，安踏的掌舵人丁志忠站在北京的大街上，背着600双从老家晋江带来的运动鞋，想着如何尽快的出手以赚到第一笔钱，由此拉开了他运动用品生涯的序幕；18年后，作为中国运动鞋的领军人物，丁志忠需要构思的是如何在运动世界里保持住中国NO1，如何晋升为世界TOP10。

    短短18年，安踏创造了中国运动产业世界一个又一个的奇迹，从无到有，从小到大，从弱到强，从中国到全球。有人说，安踏的崛起胜在天时，中国消费力的快速提升，为品牌的扩张带来了天然的土壤；也有人说，安踏的崛起胜在地利，倾晋江运动产业集群之力，才造就了安踏的辉煌。应该说，这两种说法不无道理，却也不尽然。天时、地利不独安踏一家所独有，整个中国运动鞋企业，所有晋江制鞋公司，人人均可分得一杯羹，为何只有安踏一骑绝尘，扶摇直上，不见其踪？

    其实，安踏之所以有今日之成就，尽在一个“先”字——敢为天下先，才是安踏崛起的本源。

    1999年之前，安踏与它同处一城的其它制鞋企业没有太大的区别，也都是一两条生产线，年产值千把几千万，利润微薄，发展乏力。然而，正是在这个时候，安踏第一个预见到了中国消费群体的整体崛起，消费力的迅猛提升，未雨绸缪，倾其所有，率先导入品牌化战略，力邀世界乒乓球冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。与同城其它企业所不同的是，安踏投入了庞大的资金进行品牌宣传推广，让安踏与孔令辉在消费者心目中真真正正的划了一个等号。2000年悉尼奥运会，孔令辉不负众望，一举拿下男单冠军，随着孔令辉真诚的在电视屏幕上反复重复“我选择，我喜欢”，安踏立时成为中国运动用品世界的明星，开始站到了主流运动用品的起跑线上。

    2000年的成功让安踏品尝了太多的喜悦，令人钦佩的是，安踏并没有陶醉在成功的梦幻泡影里，它们潜下心来，开始考量下一个浮出水面的重要问题。

    随着安踏品牌塑造的初步成功，安踏开始脱颖而出，跳出了晋江运动鞋产业的圈子。晋江的运动产业最大的特征就是打价格战，以牺牲利润来换取市场，这是一条越走越窄的路，利润微薄遏制了企业和代理商的信心，也制约了他们进一步的投入，由于缺乏足够的投入，品牌日渐萎缩直至消亡。安踏希望走一条高利润、高产出之路，创造一个较高水准的价值链，而且，这个时候安踏已经积攒了一些资本，在市场上拥有了一定数量的专卖、专柜。单一的运动鞋即便利润再高，也是有限的。更何况，运动鞋的销售具有季节性的特征，一年12个月，只有不到3个月的销售季节，余下的9个月则基本上是入不敷出。这个时候，安踏开始酝酿综合运动用品概念。在专卖店及专柜里，摆上运动服饰、包袋及运动器械，一则可以提高顾客的单次采购价值，提升单店产出总量；二则可以延长销售旺季，保持单店能够四季赢利；最重要的是，安踏已经具备一定的品牌知名度和影响力，可以保证运动服饰更高的附加价值，给予各个产业链更高的利润回报。如果说此前安踏及代理商销售一双运动鞋拥有15元的利润的话，那么销售一套运动服饰则至少拥有25元甚至更高的利润回报。

    事实证明，安踏在运动鞋行业率先导入综合运动用品的概念获得了空前的成功，无论是安踏自身还是它的合作伙伴，在营业收入上都创造了翻倍甚至更好的成绩，利润自然也水涨船高。安踏和它的合作伙伴实现了资源、资本的膨胀，而这种些膨胀的资源、资本又重新一毛不剩的投向了市场，安踏在市场上的网络建设、品牌传播在短期内再一次实现了倍速的增长，可以说是一日千里。这个时候，安踏已经隐隐坐稳了国内运动鞋产销量综合第一的交椅，也成为国内综合运动用品的老二。

    网络及产品线的膨胀很快就出现了反应，管理滞后、人力资源的短缺让安踏很快感应到了倍速成长的隐忧。从2003年开始，安踏率先导入了终端管理上的改革，一改之前放任自由、不闻不问的行业通行规律，投放资源帮助合作伙伴实现经营上的升级，从一个简单的批零商户提升为一个运动用品的区域营运商，从一个经营部提升为一个商贸公司。2004年—2005年，当晋江其它运动品牌饱受终端扩张所还来的亏损之苦的时候，安踏已经化隐患于无形，坐享庞大渠道带来的稳定、丰厚的利润回报。

    2005年，安踏已经在事实上成为了中国运动用品最为强势的品牌，成为一个高附加值的运动用品品牌。然而，品牌的核心理念却没有跟上成长的步伐，依然停留在较低的层面，依然是靠那句较为空洞的“我选择、我喜欢”来承载安踏的品牌沟通重任。市场广度与品牌深度的不匹配为安踏的未来提速埋下了隐患。这个时候，JWT开始进入安踏的视野。作为一家优秀的国际4A公司，JWT长期服务NIKE，对于运动世界可以说是“疱丁解牛，游刃有余”。2005年年中，安踏正式提出了Keep Moving（运动不止）的核心理念，将14—26岁、立志向上、自强不息的“草根青少年”作为自己未来的核心顾客，倡导“在运动的世界里，只要努力，有付出就会有回报”的理念，这一口号既适应安踏的核心目标顾客，似乎也向外界昭示，安踏本身就是这么一个典型，通过自己的努力，终于站在中国运动用品的最前沿。

    一次又一次的洞悉先机，一次又一次的敢为人先，终于在中国的东南一隅煅造出一艘运动用品的航空母舰。在接下来的几年，这艘航空母舰将驶向地球的每一个角落

发韧中华，扬威海外

    中国的企业如何实现国际化，对于大多数的中国企业来说，这都是一个较为陌生的课题。面对这个课题，中国企业已经付诸实践的有两条途径，一条是先难后易，一条是先易后难。海尔走的是前一条路，率先进攻美国市场，意气风发，高举高打，然而时至今日仍无重大突破，似乎显示这条路并不适合身家不够丰厚的中国企业；中国大多数企业都选择后一条路，循序渐进，稳扎稳打，譬如中国的摩托车企业取道越南进军欧洲。无论选择哪一条路，都有一个大前提，就是必须保证本土市场的绝对领先。如果本土市场都做不到摇摇领先，就证明企业无论是在产品、研发、品牌、管理、财务、人力资源等各个方面缺乏足够丰厚的积累。既然实力不足，也就根本没有国际化的本钱。

    安踏可以说是深谙此道。进入2001年以后，安踏已经成为当年国内运动鞋综合市场销量第一的品牌，也正是在这个时候，国际化才开始纳入安踏的战略蓝图。其实，在此之前已经有不计其数的美国、法国客户与安踏洽谈过关于开拓国际市场的意向，表示愿意成为安踏的海外总代理商，但皆因与安踏既定的国际化战略不符而一一流产。在国际化的摸索过程中，安踏也曾经行差踏错，也曾经有过一些典型的失误。在失败中，安踏越来越意识到“专注务实”的重要性，意识到“稳健发展”比“速度发展”更为重要。为此，早在2001年，安踏就初步制定了国际化战略的基本原则——“扎根中国、布局亚太、展望全球”，在这个方针政策的指导下，安踏开始了它的国际化进程。

    2000年，随着独联体解散带来的整个东欧地区的市场经济的觉醒，商机凸显。安踏开始关注到俄罗斯市场的巨大潜力，这个时候，俄罗斯很多商人来到中国，中国的很多商人也入驻俄罗斯，他们主要从事传统的批发业务，可以说做得相当之好，利润丰厚，回报可观。安踏意识到如果仅仅依靠俄罗斯商人代理销售，进行蜻蜓点水式的产品批发，并不足以深入发掘俄罗斯市场，亦不能称之为安踏的国际化步伐，只有设立安踏自己的贸易公司，亲力亲为，全方位开拓俄罗斯市场才能算得上是市场进入。2001年，安踏正式设立了俄罗斯分公司，全权经营俄罗斯市场。第一批7个员工全部是从晋江总部派出的，这批骨干通过与俄罗斯百货会司合作，广泛参加俄罗斯各种鞋业会展，慢慢的积累了一些品牌影响，逐渐在俄罗斯站稳了脚跟。在充分了解俄罗斯市场之后，安踏开始了在俄罗斯市场的大举进攻。安踏俄罗斯分公司开始广泛设立具有独立品牌空间，能够全方位展示安踏一流运动用品牌形象的专卖店。从2004年至2005年，安踏在俄罗斯共开设了100多家的专卖店。这批专卖店就像是品牌的“点点星火”，很快就漫延到了俄罗斯全境。截止到2005年底，安踏俄罗斯公司已经拥有60多名员工，在俄罗斯境内开设、管理、维护了600多个销售网点，年销售量突破200万双，成为俄罗斯国内首屈一指的运动鞋品牌。