在企业管理界，有一句很经典的语录，说：“失败每有相同，成功则有不同”，与郑板桥所说的：“学我者拙，似我者死”，颇有异曲同工之处。笔者对此话虽然没有将之奉为金科玉律，却颇为尊重；不过，近日对一些标杆企业的成功经验进行对比研究，却觉得这句话颇有“……独是断一事，而求之义例，或有未及载者，则所谓书不尽言，言不尽意也。断一事而执前人之成法以绳之，或有不相吻合者，则所谓学我者拙，似我者死也。轮扁以古人之书为糟粕，而自言其得心应手之妙……”因此，以建卫陶行业首屈一指的领军企业——新明珠陶瓷集团公司的成功模式，探讨行业冠军的成长之路，并以之佐证成功之路也有相同的说法是言之成理的。
NO.1的基础：产业规模化
在《福布斯》或胡润的排行榜上，可能高科技公司和能源公司往往都占据了前面大多数的位置，传统的一些生产企业或服务企业却比较难于登堂入室。不过，看近年在全球攻城掠地的咖啡大王星巴克的扩张策略，让我们对传统行业不禁又恢复了信心。有学者因此也评论：规模化优势可能在整个经济时代都不会结束。
按我们一般的逻辑，一杯咖啡能够赚多少钱？一个咖啡店能赚多少钱？咖啡店作为全世界比较古老的传统行业之一，在全世界可谓星罗棋布，但为什么就是星巴克成功了？道理很简单，只有一家店，一天卖100杯咖啡，想拿到排行榜的入门券肯定是不可能的，甚至还可能亏本；但如果是1万家店，一天在全球卖出100万杯咖啡，那一个月、一年赚的金额，拿张排行榜的入门券却肯定是没问题的。同样的理由，全世界有多少人在收废品？一张废纸或一个废可乐罐能够赚多少钱？而全国又有多少人在开士多、开商场？但张茵和黄光裕却都成为排行榜之首，其原因也一样，规模化的优势。
为什么新明珠能够得以迅速发展，跃升为建卫陶行业的领军企业？成为传统行业高速发展的成功典范？星巴克、玖龙、国美所体现出来的规模化优势，新明珠也将之发挥得淋漓尽致。
目前，新明珠拥有意大利SACMI7200吨、ROTOCOLOR胶辊印花机等80多条先进的电脑全自动生产线，墙地砖产品包括各类抛光砖、内墙砖、瓷质外墙砖、耐磨砖、瓷质仿古砖、精致艺术小地砖及相关配套产品，涵盖了从23×23（mm）至1200×1800（mm）等不同规格400多个花色品种，款式丰富、新颖、自然，高品质、高档次、高科技含量；卫浴产品覆盖了浴盆、浴缸、节水马桶、智能自动马桶、自动冲洗器、沐浴房、智能蒸汽房、五金水龙头等陶瓷卫浴和玻璃卫浴所有配套产品，产品系列多元化、配套能力在同行业居领先地位，墙地砖年产能达1亿平方米，假如把这些砖以1000×1000（mm）面积沿地球赤道铺开，可以绕赤道2.5圈,规模远超行业同侪。
NO.1的前提：生产专业化
著名管理学家德鲁克也认为，“企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域，如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则，换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。”
成功的另一个重要因素——生产专业化。近几年，OEM模式在学界或企业界争论不断，有倡议者，有反对者，有平衡者，真正是百家争鸣，莫充一是。笔者认为，仅以标杆来看，OEM和ODM甚至OBM，牵涉的是企业的一个战略前瞻的问题，对企业成功的过程并没有决定性的影响。为什么这么说呢？
我们可以看到，很多的中国企业，虽然从创立之初便采用OBM模式，但有不少不是半途夭折，便是给跨国企业兼并收购，也是不得善终。而虽然有些企业采用OEM模式，依然也活得有声有色，活力十足。如以达尔文理论“适者生存”来衡量，也不失为成功案例。另一方面，现在很多企业也都在提出做百年企业的目标，如何才能做百年企业，在激烈的市场竞争中能够生存下去，恐怕才是硬道理。没有生存权，谈何发展权，很多人对此相信是不会置疑的吧？企业作为一个组织，只有完成其特定的使命，这才是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失，也即是说，如果企业因经营问题而倒闭，税收和就业机会等也会相应受到影响，所以，企业只有生存，才有完成其自身及社会的责任。
新明珠的生产基地分布江西高安、肇庆高要、佛山三水以及南庄、西樵。先进生产线80多条，产品的花色品种超过400多种，可以完美实现“一条线、一品种、一规格、一花色”的生产要求，可以说是实现生产专业化的典型。同时，由于生产的专业化，企业也因此可以通过JIT及成本管理等相关的内控方法，降低生产成本，提高生产效率，实现企业效益，保证企业的良性发展。与格兰仕相同，新明珠的成本管理模式，也因此成为行业的标杆。
NO.1的条件：产品个性化
无论是家电行业，还是陶瓷行业，如果放到整个世界经济的大环境下来观察，都应该属于传统行业；传统行业如何>发新的青春，与时代潮流同步，实现产品的个性化，必不可少。
初步认识建卫陶行业的人，或者原来从事家电行业的人，对建卫陶行业的营销策略、品牌策略可能会有一些不适应甚至茫然的感觉，如建卫陶行业的多品牌策略。如果从传统的品牌策略的视角看，或者从家电行业的经验看，多品牌策略不仅分散了企业的品牌资源，也增加了投入，不是很符合经济规律的要求。我们也经常说，办企业、做事情要“握掌成拳，重拳出击”，才会有力度，有深度，有力量，有效果，这是因为资源集中之后，由点而线，由线而面，容易取得成功。但为什么建卫陶行业却反其道而行之，也取得非凡成就呢？
据笔者了解，新明珠集团旗下有冠珠、萨米特、路易摩登、蒙地卡罗、金朝阳、康建、格莱斯、惠万家、德美、宾利、金利高等共十几个品牌系列，其中不乏中国名牌与广东省名牌，可谓龙生九子，子子非凡。而笔者在素有“中国建卫陶第一镇”美称——南庄镇所观察到的也是，不少的建卫陶企业都是实行多品牌的战略。
笔者在一些建陶营销专家的指点下，终有些拨云见日的体会，那就是在产品个性化的时代，建卫陶行业对比家电行业，可能更需要个性化的特色。我们知道，家电产品可能更有可能于追求标准化，以批量的生产来实现规模化、集约化的优势；而对于建卫陶行业，如前所述，规模化、集约化的优势虽然很重要，但个性化的优势，解决的可能不仅是企业生存的问题，更解决做大做强的问题，——因为，它需要占领的市场可能是高、中、低档都需要囊括其中的。
有位瓷砖设计师说了一句很有诗意的话：“冰冷的瓷砖，我如何去感悟你那滚烫的心？只有我的心，你的心；只有我们一同用心。”可能，一块瓷砖，本来就是放在地上，贴在墙上，作为使用的一种功能性产品，作为生产商，你如何给它赋予一些人文的精神，或者于生命的内涵，因而让它符合消费者的期望，成为个性化的产品，也确实十分必要。
然而消费者的需求是千差万别的，作为制造商，要实现产品的个性化，进行市场细分，如仅以高、中、低三个档次划分，需要品牌已至少需三个，如再考虑诸如文化因素、经济因素、区域因素等，五个以上品牌可能也显得不为多了。所以，不少的建卫陶企业，都建有自己的体验馆，以不同的设计元素，让消费者亲身感受到冰冷的陶瓷，也有颗滚烫的心，因而去认可和接受。因此，你也许开始会对新明珠旗下的“康建运动陶瓷”感到不可理解，以为是陶瓷也会跑步、跳高、游泳，其实不然，运动陶瓷给你的是运动的概念，给你“我运动，我健康，我活力”的体验，给你的是“同一个世界，同一个梦想”的期望，它和你是融为一体的，而不是割裂的。
这便是建卫陶行业多品牌策略存在的原因，也是建卫陶产品之所以更具个性化的原因。所以，你理解新明珠旗下有十几个品牌系列，你就会知道，你如果喜欢欧式兼古典式的产品，或你喜欢欧式及现代派的产品，或你喜欢中式及典雅的产品，或你喜欢中式及前卫的产品……你都有得选择。
NO.1的蝶变：管理创新化
无论是在家电行业，还是建陶行业，创新的重要性是不言而喻的——无论是管理的创新，产品的创新，营销的创新。而不可忽视的一个问题是，我们对于创新，经常会有一种直觉的误解，认为创新所“创造”出来的一定是一种新产品，传统行业没有创新可言。其实，蒸汽机的发明是技术成就，而使用蒸汽机建造火车和修建铁路，就是创新；我们现在经常接触的分期付款，就是市场、消费者行为及消费者价值的创新，所以，可以说，创新与每个行业、每个人息息相关。
德鲁克也曾提醒我们说，中国受过高等教育的人口比例太小，其经济增长动力主要来自于制造而非创新；因此中国企业的领导人，若想应对未来的严酷挑战，必须锤炼对公司和社会关系的认识，必须尽快着力创新。而我们也必须明白，企业之所以必须尽快创新，其主要任务在于培养企业比竞争对手学习得更快，成长得更快，因为，现在的市场竞争已不是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，而是“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃稀泥”，在这样的激烈竞争环境中，创新的速度更是市场制胜的一个法宝。
在新明珠的每一个生产基地，你都可以看到整洁明亮的环境，完善而且现代化的水处理系统，庞大而先进的粉尘处理系统，身处其中，你感觉到的是与传统陶瓷企业绝然不同的感觉。这些年来，正是由于致力于环境建设的坚持，新明珠发展迅速，获得荣誉不断，成为了业内首家通过“中国环境标志产品认证”企业，“冠珠”牌陶瓷等多个产品被评为“绿色环保产品”，成为中国以至于全球众多陶瓷产品中一张耀眼的“绿色名片”。
而作为一家拥有18000多名员工的现代化企业，如果再计算上因此而带动的上游供应商、下游经销商，以及员工家属，企业提供的工作机会，按有关机构的统计，超过10万个，所以，企业的发展，企业的和谐，对于社会的发展，社会的和谐，也是牵一发而动全身，社会责任不能不谓不大。
正是基于这样的认识，新明珠在发展上，本着“以质量第一为目标，以客户满意为导向，以产品创新为动力，以企业效益为中心，以创民族品牌为使命”的经营理念，实施名牌战略和品牌国际化经营战略，走民族企业国际名牌之路，创建具有国际竞争力的百年企业。在市场竞争关系上，针对构建和谐社会的目标，以强大的“一条线、一品种、一规格、一花色”的规模化生产优势，全方位满足不同层次的消费需求，以“让利于经销商，让利于消费者，让利于社会”共赢观念，力求提供更好的产品，更实惠的价格，构建更好的团结共赢的上下游关系。
在企业内部，新明珠通过建立一套“为企业创造利益多者多得，为企业做出贡献多者多得”的利益共享分配体系，形成员工共同富裕、安居乐业的物质环境；以促使员工成长、成才的激励机制，形成人人有事干、人人勤干事的快乐工作氛围，培养员工成为行业精英，不断积累成就感，把企业建成人与人关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业。
正是通过产品或服务的创新，通过发生在企业和市场里的创新，新明珠陶瓷集团公司也因此实现了自身管理创新的提升，在激烈的市场竞争中，始终能够比竞争对手先行一步。
