在竞争日益加剧的市场环境中，运营能力相对薄弱的中小型企业，能够生存下来已经万幸，以小搏大似乎只能是一个梦想。中小企业资源稀缺，严重束缚了他们进行市场开发和渗透的能力，面对中小企业的挑战，大企业可以通过发动价格战、进行密集的促销活动、开发新产品、重新定位已有的产品等方式，轻而易举地置中小企业于死地。这是否意味着中小企业只能被动的防御？是否意味着中小企业固守于“小”才能够生存？是否意味着中小企业永远都长不大？利基市场战略、跟随战略、定位战略等有关中小企业发展的战略似乎也证明了这一点，都在告诉中小企业如何寻找一个被大企业所忽视的市场缝隙，如何避免大企业的攻击。面对资源充裕、实力雄厚的大企业，难道没有一种有效的战略能够让中小企业以弱胜强，以小搏大？

    一个以小搏大经典案例—成功并非来源于细分市场

    自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。

    西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。

    在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种—行业平均时间的一半—并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。

    几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场—短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用—将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。

    以小搏大的最佳利器—杠杆竞争战略

    西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。

    竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。

    资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。
在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。

    竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。

    杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点—杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？

    理解你的竞争对手—寻找借力的杠杆

    百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点—居然是很不起眼的瓶子。

    可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致—但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。

    尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴—特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。

    可口可乐公司的装瓶商在6.5盎司的瓶子和相关设备上已经投入数百万美元。迎合百事可乐的战略意味着将大笔投资同时注销。此外，装瓶商网络的灵活应变能力也变成了可口可乐迎战百事的一个劣势。同数百家独立的企业协调新瓶子的大量生产将是一项庞大的工作。另外，占有高额市场份额的可口可乐公司也不可能采取降价的应对策略，这样的损失是无论如何也承担不起的。正是百事找到了杠杆战略的支点，改变了竞争的规则，将可口可乐的资产成功地变成了他采取任何竞争策略的阻碍，为百事的辉煌奠定了坚实的基础。

    通常的竞争战略告诉营销人去寻找竞争的弱点，然而在资源不对等的状态下，强势竞争者可以很快地弥补中小企业所发现的弱点，有真对性的展开反击。而杠杆战略却是从竞争者的所拥有的优势和资产出发，找到限制强势竞争者发挥优势的杠杆，从而使竞争者无力展开有效的反击，无论采取什么样的策略都要遭受巨大的损失，文中所提到的两个案例充分证明这一点。所以透彻地理解和分析你的竞争对手，分析竞争对手所具有的优势以及支持这种优势的资源，理解竞争对手真正的盈利来源（这也是现行规则下整个行业所在行业的利润来源），然后考虑一下将对手的这种资产和力量转化为他的劣势是否可行，能够使你发现新的市场机会。当然，根据所在的市场形式和面对的竞争对手不同，杠杆战略可以表现出不同的形式，但最基本的目标应该始终保持一致：利用对手的资产，使他们在打压你时顾虑重重甚至无力还击。

    摆脱思维定势，从对手的长处中找出潜在的弱点，从其他人认为威胁的地方，寻找出的机会。利用这些弱点—强势竞争者的优势和资产带来的弱点，中小企业就可以设顶定一场稳操胜券的比赛。