时下，很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但，事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿的，惟独人力资源管理方面的创新是对手无法模仿和学习的。而联想对人进行的大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优势感。

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“集中营”的造人规则

    很早，联想就意识到了人力资源管理的重要性，更意识到企业的生存发展最关键的是人才的运用和储备。因此，公司内部的人力资源系统发生了巨大变化。

    首先，人力资源部门转变成为所有管理人员的协调部门，不仅仅限于本部门的专业性职责；其次，专门从事人力资源管理业务的工作人员越来越多，全面代理组织的人事管理工作越来越重。

    实际上，越来越多的联想领导人认识到了人力资源管理的成功需要总经理们的参与。而目前，公司内部强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为公司未来招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整组织结构提供依据，在联想公司内部，会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给员工的直接主管经理或直接主管人员。换而言之，作为联想的一个总经理，他需要知道完成本部门工作的任务，必须知道需要哪些工作岗位，员工的岗位职责是什么，并将其形成规章和文件，为下一财年的开始做准备。

    联想的年度组织结构的重新设计和重整公司计划目标将成为其新世纪人力资源管理的重要制度背景。人力资源的信息都集中在最高层的领导人物那里，联想鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的运用性和灵活性，培训系统和薪酬体系都将支持他的晋升。在公司内部来，公司人事部更加强调员工个人与工作前景发展，而工作业绩更成为关注核心，单纯强调个人激励似乎不在是关键。

    “集中营”掠才手段

    联想特别注重招聘工作中的四方面内容：1、亲和力；2、对岗位的直接认识；3、筛选过程中加入面试人员的主观因素；4、扩充人才库，明确人员招聘的责任。

    联想的用人都是在经历了层层面试、测试后做出的选择。别的公司也许在选定人员后才通知事业部门的专门文员，但在联想，则是一旦决定，立即聘用。人事专员们对每一个入选者都是在第一时间通知，避免让被选中的人员流失，让应聘者都感到企业急迫的需求而决定来联想工作。

    联想重视用人，也就是说，在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。因此，在联想，你根本看不到因某人的辞职而出现工作岗位空缺的情况。

    在计划和利用人才资源时，需要考虑培养关键人才以备未来之需，这需要花大量的时间和精力去研究公司外部发展的人才需求和目前工作压力下人才的储备等问题。联想本身就有一套正规的继任流程，建立了一个继任计划和原则，既满足了公司发展的需要又发挥了员工最大潜能。这就奠定了联想未来发展人才应用的基础，为未来的管理者创造了极大的空间。

    “集中营”培训体系

    是什么造就了联想的辉煌?不断创新和创业以及高成效的人才培训被认为是联想的成功所在。在人才培训中，联想创造了其独特的体系。

    面对联想的日益发展，面对竞争不断加剧的局面，联想的管理者定下了一个策略：培训。在一定的时间里，通过培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。一方面对人才进行审查，一方面给人才提供发展的机会，一旦他成功了，就将赋予他重要的位置。而通过培训提升的员工，一旦他具有了技术优势、应变力、时间管理能力和协调沟通能力，并能够为公司的利益做出个人利益的奉献时，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁，这是非常年轻的组织!

    联想的人才培训计划从新员工入职时开始，联想的培训讲师们到员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，这为员工知识、技能、管理能力提升提供了保证。

    联想的培训原则

    一、以员工为中心，靠近员工，哪里有员工，哪里就有培训。专门提供工作流程的培训课程和教育项目，让员工在当地接触企业内最新的技术和获得最佳支持，这样有时不得不把部分培训人员下放到各个部门的员工之中去。

    二、相互协作，以确保培训的成功进行。

    三、追求企业一流的文化氛围，不断协助自己在企业中获得更快、更有力的信息和知识。

    培训人员考核标准：

    一、 年度计划：为及时有效地做好培训工作，组织、拟定年度培训计划，报给公司审批，前提是独立完成。

    二、 培训体系：为提高组织效能和员工素质，根据集团整体要求以及各子公司、各部门需求，分析和确立各干部、员工的关键业绩、素质和技能，进行课程设置与开发，从内外两个方面建立集团培训体系，实施、监控相关培训活动。

    三、 内部讲师：为了挖掘集团内部潜力，培养内部讲师，逐步增加内部讲师的授课比例，形成完整的教材，教案与课程考察题目，制定并试行内部讲师资格的考评和奖励方法。

    四、 骨干培训：为了培养领军人物，组织各级干部参加公司及集团课程的培训和研讨，组织策划实施高级干部培训。

    五、 培训数据库：建立完整的内部培训档案，及时准确记录各级员工参加培训的情况，包括课程、考核情况、获得学分等。

    六、培训需求预测与分析，完善培训制度，培训体系及组织策划高级干部培训班等。