经常听民企的老板说“我的企业规章制度健全，但就是执行不下去。”“我的企业实施的是非常严格的考核，只要没按时完成工作任务就扣分，减绩效工资，但无论是干部，还是员工依然非常散漫。”“我们公司给干部员工发了远高于同行业的奖金，但员工的积极性还是不高。”……。等等。所有这些抱怨所表达的就是在今天已经为大多数企业从业者所熟悉的执行力问题。

    其实，如果老板们都能换一个问法，可能问题的答案就出来了，比如面对企业层出不穷的执行问题，如果老板能扪心自问“执行问题如此之多，我该负什么样的领导责任呢？”当老板意识到自己存在领导责任后，他必然会认真反思自身存在的问题，比如领导思路，领导风格，企业管理机制等等。科学反思的结果会告诉老板们他们的领导力是存在问题的。

    由于中国广大的民营企业老板往往都是营销高手，善于在外面冲锋陷阵，打拼市场，这也确实是众多民营企业得以生存和发展的关键。但也正是这样一种所谓成功实践，让他们产生了关于企业运营管理的片面认识，认为只有业务才是最重要的，认为自己是企业经营的“神”，认为自己可以解决企业所有的问题，认为员工都听话就是"领导力"的最好体现（至于干部员工会不会做事，是否有积极性主动做事则不去考虑。）。在这样一种错误的领导思维指导下，老板们往往认为“我是老板，不管干部还是员工都是我雇来的，我给他们发工资和奖金，他们听我的话，按我的要求做事就行了。”组织建设、绩效激励、人才规划等工作在他们看来并不重要。

    这种颇具代表性的领导风格明显将各级干部和员工置于被动执行的地位，但正如本文开头所说的那样，这样一种领导思路及其相关管理机制并未带来企业绩效的提升，“听话”的员工不少，但企业的各项经营规划却仍然无法得到严格执行。为什么在老板完全掌握员工生杀大权的民营企业里会出现这样一种现象呢？难道干部和员工们不怕被老板“炒鱿鱼”吗？“怕当然是怕的，但问题是我们根本就不了解企业的战略意图和整体经营计划安排，向我们下达的工作要求，我们根本理解不了，怎么执行？”这是很多民营企业干部和员工的真实感受。

    虽然，过去认为只有高级管理人员才算是领导，其他的干部和员工都是被领导者，所以只要把任务布置给这些人，并严加考核，企业的经营指标的完成就没问题了，这种观点在过去的工业化时代是无可厚非的。但在当今时代，老板们必须认识到，领导在今天的企业里是无处不在的，即使他只是一个由三四个人组成的小型项目团队的负责人，他也是领导。他同样承担着贯彻公司战略，带领团队前进的重任。老板们必须承认每一个干部和员工的存在价值，承认他们也是企业战略制定的参与者和实现者，承认非物质因素对员工积极性的影响。

    在知识经济时代，企业战略目标的实现除了受产品、技术、营销等因素影响外，还受领导力、企业文化氛围等方面的影响，且后者的影响更大。领导风格和习惯决定了企业的文化，而企业的文化氛围又反作用于每一个干部和员工的身上，影响到他们的投入和成果输出。这种企业经营管理的“新”情况所伴生的“泛领导”现象决定了管理者工作的重点必须由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：如果说前者的实现需要的是传统管理技能，那后者的实现需要的就是领导艺术了。

    对企业来说，老板在做出了一个战略决策后，能够不折不扣地被传达贯彻下去是最重要的。而要做到这一点，就必须让执行战略的人站在领导的角度上去正确理解和认识企业的各项决策，并采取符合老板期望的针对性行动。只有当各级管理者和骨干员工都学会从公司战略实现和行为规范角度主动思考和自发采取行动，企业的战略意图和价值观才能得到真正地贯彻和遵从。

    而要实现这一目标，企业必须通过建立完善的战略规划体系、人力资源规划体系、绩效管理体系、员工发展体系等，要变干部和员工对领导决策的被动接受为主动参与；要努力建立在领导科学基础上的执行文化；要努力塑造有利于员工体现个人价值的工作氛围；要变招聘选拔听话型员工为侧重能力和自我实现型员工的选拔；要变过去单向惩罚式的考核体制为奖罚结合，体现公平，注重效率的绩效考核体制。通过制定极富成效的激励机制、培养计划，通过创造有力于学习的环境氛围，全面培育提升各级管理者和骨干员工的领导技能和领导意识，让广大干部员工具备正确解读公司战略决策的技能和动力。

    当企业的每一个干部员工都能正确的理解老板的经营意图，愿意从公司发展规划角度出发思考如何如何改善自己工作流程，如何将自己的工作做得更好等问题并自发采取行动的时候，企业的运营绩效无疑是非常高的，执行力在此时的企业将不再是问题。