企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其它因素。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商生产标准化或实惠的产品，并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。

    实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

    成本领先的战略一般要求企业成为行业内的成本领先者，而不是争夺这个位置的众多企业中的一员，如果在实行该战略未能认识到这一点，那么在战略上将会铸成大错。渴望成为成本领先的企业绝对不止一家，他们之间的竞争通常是极激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被企业认为是至关重要的。

    成本领先战略的关键在于其成本上的领先地位来取得竞争的优势，这与在市场销售上采取的低盈利低价格的策略是截然不同的。成本领先战略的成功取决于企业日复一日的实际实施该战略的技能。成本是不会自动下降为领先水平的，它是持之以恒的实施的结果。企业降低成本的能力都会有所不同，甚至当两企业的规模、生产量类似时也是如此，其领先能力不但取决于战略的实施，还取于管理层对其的注意程度。另外，如果企业想要彻底地确立其领先的地位，多数的时侯必须依靠重大的技术改变来改变其成本地位。而小的成本领先很难使成本领先战略成为企业的主要竞争战略，而变成依赖其它策略的一种战略。

    在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面的一些错误的导向：
    ① 重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数的时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤；
    ② 将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以视采购为次要的职能，也不要将采购分析限制于某些重要的方面；
    ③ 忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先；
    ④ 对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。
    ⑤ 成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点，在某些时侯，成本的降低可能会影响产品的某些特色，降低成本还是让产品保持特色，这时需要深思熟虑。