与一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：

    （1）远景目标――为未来发展指明方向；

    （2）发展战略――如何把握增长机遇；

    （3）业务组合――怎样才能基业常青；

    （4）总部价值――为竞争优势创造源泉。

    与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。

    界面管理是指在母子管控模式中如何去划分母子公司职能，合理分配组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了界面管理的内容，不同的母子管控模式中具有不同特点的界面管理。

    企业的界面管控的基础应该是企业的发展战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。

    （图）战略、管控模式与界面管控的逻辑关系 

    作为一家大型商业公司，3M具有上百年的历史，现在的资产数额已达到150亿美元，拥有员工超过70000名。对于这样一个拥有大量员工的机构，公司的治理是比较松散的。一定程度上与其说3M是一个有正式等级制度的机构，不如说它是由各个半自治的分支机构组成的联合体：各个部门相互影响，员工间的协作出自公司员工的自发行为。

    因为是一家由人组成的团体，3M系统的首要部分是个体员工。对此公司由一个著名的“15％规定”：员工可以自由运用15％的上班时间，寻找他们认为对公司发展有益的观点而不需要找理由使他们的决定显得正当。这种给予员工充分自由的做法为改进阶段所必须的专业化和差异化过程提供了条件。此外，员工间的配合也非常机动，通过部门之间的合作达成有效的资源分配，比如这个项目可能正要“用人”而那项工程则需要“减员”，从而避免资源浪费。

    3M注重团队的合作，公司规定：新产品必须由一个自发的团队来开发，团队成员由三类人员组成，分别是技术、市场和生产。3M意识到，只有由这三类专业人员通力合作，才能产生以好点子为基础生产有销路的好的产品。正是因为合理配备了公司的人力资源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：选择和培育有生产潜力的种子。

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