从企业角度看，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，也需要有一定保障力的薪酬留住人才。并且，薪酬作为企业的成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，是维持与提高生活质量的重要前提。
薪酬管理要达到的目标
薪酬管理目标要根据企业的人力资源战略来确定，应该有助于吸引高素质人才，建立相对稳定的员工队伍；激发员工的工作热情，创造高绩效；同时努力实现组织目标和员工个人目标的协调一致。进一步讲，薪酬管理的基本目标应该定位于：效率、公平、合法。追求效率目标，要求设计出薪酬制度，一方面能够提高企业的生产率、质量和服务水平，另一方面能够有效控制劳动成本。保证公平目标，要求设计出的薪酬制度，既能体现员工的贡献（例如，给业绩突出或经验丰富、训练有素的员工支付更高的薪酬），又能满足员工的需要（例如，支付公平薪酬，而且薪酬分配的程序公平）。达到合法目标，要求在设计薪酬制度时，把遵守各种法律法规作为薪酬决策的目标之一，一旦这些法律法规发生变化，薪酬制度也应做相应的调整，以便继续保持一致。
创业期民营企业的优势与不足
创业期民营企业就像一个刚出生的婴儿，抵抗力很弱，随时都会有生病的可能。这个时期，企业的不利因素很多：从企业规模上看，员工数量少，年营业额低，资产数量也不多。从企业管理状况上看，管理水平低，属于经验管理，不规范。从企业发展后劲上看，创业期民营企业的情况很不乐观，除了产品市场前景还算过得去以外，其他方面的情况都可以用“不足”来表达。至于企业的无形资产，除了创业时可能带有一、二项专利技术外，其他方面，如品牌、商誉等根本就无从说起，可以说是一片空白。此外，创业期民营企业由于初创，资金一般呈净流出状态，因此资金不足往往就是其最大问题。甚至可以说，如何解决该问题是决定创业期民营企业能否生存发展的关键。
这样，创业期民营企业在吸引人才方面，就有了明显的优势与不足。从吸引力方面看，主要有：高风险，高收益；宽松的工作环境；较大的工作自主权；容易出业绩，提升快；能够更好地发挥个人才能等。与此同时，不利因素也很突出，诸如：社会声誉低；人员流动快，没有安全感；工作难度大；硬件环境差，福利待遇差等。
适当的薪酬政策选择
企业处在创业期，其实就是一个新企业的诞生过程。在这个时期，企业急需大批的优秀人才，但又存在资金不足等对吸引人才不利的现实因素。这就形成了创业期民营企业在设计薪酬管理制度过程中，要着重解决的关键问题。
（一）指导原则
为了解决薪酬设计过程中的关键问题，创业期民营企业在着手设计薪酬制度之前必须确定适当的指导原则。
1.投资观念
领先企业日益认识到，在影响业绩的各项因素中，人的因素显然是最重要的。无论一个组织的规模或性质如何，无论其开展的活动、所处的经营环境如何，成功与否都取决于员工所做的决策，以及他们根据这种决策所采取的行动。为此，要将员工作为与物质与组织资产一样能够创造价值的资产来看待。这就是投资观念。
体现在设计薪酬制度过程中，尽管资金匮乏问题时不时地困扰着创业期民营企业，仍然要求企业不要只是简单地把薪酬作为人力成本来核算，而是要在资金实力允许的范围内尽可能采取更有市场竞争力的薪酬总水平定位，以保持对企业所需优秀人才的足够吸引力。
2.系统观念
薪酬本身就有内在薪酬（指员工由于完成工作而形成的心理思维形式，主要有技能多样性、工作特性、工作意义、自主权和反馈的程度等五个方面）与外在薪酬（包括货币性奖励和非货币性奖励两大部分，前者一般有基本工资、业绩工资、激励工资、技能工资等形式，后者一般指法定福利和补充福利）的区分，同时它又是作为整个激励体系的一个组成部分存在的。这就引出了薪酬设计的系统观念，要求创业期民营企业在设计薪酬制度过程中，将各种薪酬方式、支付方法结合起来使用，并且与其他激励机制相互配合、协调一致。从而，尽可能充分地发挥薪酬体系的整体效用，提高人力资产的投入产出比率。
3.重点观念
价值创造的规律表明，在一个企业中20%的人创造了80%的价值。不难理解，需要明确这20%的员工，并在薪酬分配上给予重点保证和倾斜。这就是重点观念。
体现在薪酬制度设计过程中，创业期民营企业要尽可能地对少数核心优秀人才给予足够的关注，甚至可以考虑保证最核心的3%－5%的关键人才的薪酬水平高于市场平均水准。
（二）具体设计思路
在遵循适当的薪酬设计指导原则基础上，创业期民营企业需要进一步形成适合自身实际情况的薪酬设计思路。
1.提高货币性薪酬的市场竞争力
创业期民营企业对人才的吸引力总体上还很弱，因而只能靠以较高的薪酬总水平来吸引优秀人才。但是，由于受到资金实力的制约，多数创业期民营企业在设计薪酬制度时，结构上可以采用较低的基本工资水平和较高的绩效奖金方式，在确保法定福利的基础上较少甚至没有补充福利。对于急需的专业技术、管理和市场营销人才，可以另外再采取股权、股份期权等长期激励方式来吸引和保留。
至于没有资金压力的少数创业期民营企业，例如取得较多风险投资、成长迅速的初创企业，在设计薪酬制度过程中，可以采取较高的基本工资水平和中高程度的绩效奖金方式来吸引与保留所需的优秀人才。这样做，尽管风险较大，但企业可以获得迅速成长，回报率也高。
2.适当淡化内部公平性
当企业处在创业期时，主要业务流程及组织结构尚不稳定，职位职责还不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和地位。因此，创业期民营企业在设计薪酬制度过程中，应该将重点放在薪酬的外部竞争力上，并适当淡化薪酬的内部公平性。
3.突出强调内在薪酬方式
多数创业期民营企业在管理方面还很不完备的实际状况，其实也给技能多样性、工作意义、自主权等内在薪酬方式的广泛采用提供了现实的空间。创业期民营企业在设计薪酬制度过程中，可合理设计并突出强调内在薪酬方式，以增加对优秀人才的吸引力。
最后需要指出的是，创业期民营企业在设计薪酬制度过程中，要在企业当前的竞争战略指导下，结合现实条件确定支持企业竞争战略实现的薪酬战略，进而选取不同的薪酬方式组合。只有这样，才能保证设计出来的薪酬体系是适合本企业当前实际需要的。
