公司相关活动策划人曾经问过我一个问题：“假如公司举行一个活动，一般呼叫中心为此所做的前期准备工作要多长时间呢？您的经验丰富,请教一下。”问这样的问题，我估计策划部门和呼叫中心运营负责人要制定一些搞活动时遵守的公司内部规定吧。没错，为了运营顺利，最好有一些公司内部规定，公司内部对呼叫中心也要了解和关心…。
    
     呼叫中心的重要性越来越大
    
     策划负责人做各种活动计划时，越来越关注呼叫中心的存在和意义,这是因为crm的发展和“不能忽视和客户沟通的所有渠道”这种意识的普及。比如，关于活动内容客户打电话过来咨询，接电话的万一回答得不好或根本回答不了这么简单的问题，那么无论在表面工作做得多么好，也马上就会暴露出这个公司的弊端。
    
     如今，针对这些咨询电话专门负责应答的呼叫中心也逐渐地增加起来了。根据在美国进行调查的结果,有70%的企业和客户沟通时使用呼叫中心的比率达50%以上。这个数字和一年前调查结果相比,在短短一年的时间里呼叫中心使用率竟然增加了30%。
    
     随着互联网的发展和普及，企业和客户沟通时使用呼叫中心的比率数值也可能会变化，但客户用互联网来接触企业仅仅是一种自助服务形式，而呼叫中心提供的服务由于有了话务员而更显人性化，因此呼叫中心的地位目前不会动摇。
    
     呼叫中心成功运营的因素是什么?
    
     作为和客户沟通的主要渠道,呼叫中心确实扮演着重要的角色。那么如果希望让她演得更好，就是说为了把呼叫中心运营得更好,我们应该怎么做?成功运营的主要因素到底是什么？针对这个问题在美国进行调查的结果如下：众所周知，许多呼叫中心都有运营策略，这些都是根据企业的整体商业计划策划的。可是接受这次调查的企业里以“策略”为最重要成功因素的只有1.8%。这样的结果看来很奇怪,但不要误会,它并不说明大家忽视运营策略，应该这么理解:大部分企业都认为“策略”是一个最基础的东西。
    
     调查结果中值得关注的是“人员因素”竟然占到67.6%。不过,“人员因素”到底指哪种人员呢?虽然不能确定，但我估计，一般的企业考虑到的只不过是普通话务员、主管和总监之类和客户直接接触的人员吧。
    
     然而，在这篇文章里我要讨论的“人员因素”并不是他们,而是负责呼叫中心和公司内部协调的“关键职员”的重要性。这些人一般很少被提出来评价，但其实他们就是能左右呼叫中心运营好坏的“人员因素”。
    
     有很多回答“不”的理由
    
     从前某家公司的二把手来找我商量了一件事情。他们公司呼叫中心的领导非常勤劳、优秀，因此很多年来公司干部都放心地把整个呼叫中心运营业务交给这个领导一个人来做。然而最近他的存在却显得越来越碍事，所以公司干部打算把呼叫中心的运营体制焕然一新。但是多年来招聘呼叫中心工作人员时每次都依靠这领导的人际关系，所以如果把他更换，很有可能大批话务员都一起离开现在的岗位，因此公司干部为了这个问题天天伤脑筋。
    
     如果大批话务员一起离职的话,肯定会影响呼叫中心的正常运营,明明知道冒着这么大的风险，公司干部为何还在考虑排除这个领导呢？原因是每当公司经营部门向呼叫中心提供新的措施方案时,这位领导总是会毫不犹豫地说：“像这种业务内容,我们可不能负责。”由此我就明白了公司干部的难处,因为从我的经验来看,这种领导的行为就像是一种家常便饭的现象。
    
     推进新业务、新策划或者新服务时，公司内部所有的相关部门会一起开会讨论，这种关于新xxx的会议往往一开始就马上会提出10个以上不能实现或很难实现的理由,而其中大部分的理由都是可以解决的简单问题。
    
     更奇怪的是在这样的会议中, 呼叫中心职员本身具有实现新措施的创造精神或好方法,却不会提出来。其实在这种会议当中最需要讨论并挖掘出来的是能受客户欢迎的好办法和想法。像他们这样的人在会议上发表意见表面上是为了客户或下级着想，实际是为夸耀自己。这个事实，用不了多久肯定会被别人发现的。
    
     也许听起来有点夸张，但可以这么说,如果呼叫中心以这样的人为核心的话，本来应该放在客户服务业务里的所有精力却全部放在公司的内部会议上。存在这么严重的问题,所以我说这些人才是呼叫中心运营的关键人员，并且是应该被关注的“人员因素”。
    
     当然，我们也应该谈一谈这种现象(就是说呼叫中心负责人拒绝参与实施新策划)出现的根本原因。比如,呼叫中心人员对策划部门或经营部门没有信心也是原因之一，或许和上述的情况完全相反,关于新策划不能实施责任在于策划部门。关于这些问题我想另文再讨论。
    
     不说“不”的努力会引起成功
    
     上述的问题如何解决呢？其实答案很简单，每个呼叫中心努力培养如下的习惯就ok啦:就是说每次面对新策划的时候，首先不说“不”，而是大大发挥自己的创造力,努力找到实现新策划的好办法。
    
     比如,呼叫中心没有足够的经验和技巧时，不是说“给我们有经验和技巧的人才”，而是用现有的资源来想一想解决方案。“人才并不是有人提供的，而是培养出来的”，一直有这样的意识的话,一旦遇到人数不足等问题时，不会马上就放弃，而会想想提高效率的好方法，逐渐也就建立了不管面对什么样的难题都要挑战的观念。
    
     如果问题发生在部门之间的话，要求整理业务处理程序和再次确认权利的范围。只要这么做就可以改善整个公司的客户服务体制，很有可能还可以极大地提高公司本身的客户满意度。一旦决定创造不说“不”的呼叫中心的话,请你放心,面临什么样的问题都绝对会有解决的好办法，正所谓：“车到山前必有路”，并且服务质量、服务态度、生产率、业绩都必然会水涨船高.
    
     对了,我应该回答开头的问题了。一般公司举行活动时，呼叫中心为此所做的前期准备工作要多长时间呢？
    
     其实这个数值也不好说，因为每次活动的前提条件不同,所以需要的准备时间也一定不同。我做呼叫中心的时候曾宣布：“至少新活动开始的2个月之前已经决定详细内容的话，我们呼叫中心可以做到包括应用、培训、人员等所有的问题按时解决,而应付任何活动。”(一般来说，假设使用具有一般业务知识并且可以处理这些业务的自建呼叫中心的话，有2个月的时间就足够了)
    
     为什么我可以这么肯定呢？是因为我心里有数,就是说举行活动之前，一定要准备广告、参加申请书、奖品等等，还要做一些宣传活动。如果呼叫中心的准备工作和这些准备工作同行进行的话，呼叫中心就不会影响公司内部的整个步骤。
    
     可是说实话,这是一个最理想的情况，实际上不会是这样的。因为很多策划负责人还不太了解呼叫中心，所以刚开始做新策划的时候，我就提醒他们呼叫中心的存在。但他们还是不知道在新的策划里该怎么利用呼叫中心，因此活动开始的2个礼拜之前甚至有一次是2天之前才通知我，我也没办法，作为呼叫中心的负责人就只能用那么短的时间完成准备。再说吧，因为那时候呼叫中心还不多，连公司内部的人都不了解它的存在意义。在这种情况下，呼叫中心如果不能这么随机应变地对应，万一影响公司内部进行新策划的步骤,那就永远都得不到大家的认可了。
    
     总而言之，要是策划负责人平时就有利用呼叫中心的概念，一旦有了新策划马上就和呼叫中心运营负责人商量这次让呼叫中心扮演什么样的角色的话，就不用着急了。因为呼叫中心在这次活动里要做业务的具体内容、方向等等都早就定好了，所以活动开始的前几天呼叫中心要做的只有购买东西了。如果举行新策划时每次都这样的话，呼叫中心负责人就根本不用再意识到“不说不的呼叫中心”这个问题了。
    
     （作者为日本telemarketing协会常任董事，中国信产部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；编译者为太公网科技发展有限公司总经理。）