陶业人才匮乏、陶业挖墙角现象泛滥等等说法，以及除了陶瓷我们还能做什么等等的疑问，是陶瓷行业不少有识之士对于陶瓷行业发展方向的一些及时反省或探讨，是行业值得欣喜的一个讯息。那么陶瓷企业如何破解这些问题或疑问，笔者认为，正确认识和确立人力资源管理在企业管理中的地位和作用，是为陶瓷企业在经济危机下一个正确的企业战略决择。
 
　　企业的"企"字，上为人，下为止，表示没有了人，企业就停止了。
 
　　人力资源管理，或者传统的人事管理，与财务管理、生产管理、市场营销管理等，均为企业的基础管理内容。企业的"企"字，上为人，下为止，表示没有了人，企业就停止了。因此，美国一位知名的大企业家曾说过：就是把他的生产设备、厂房设施全部夷为平地，但只要给他留下员工，三个月内，他就能东山再起。由此，也可从另一角度证明人力资源管理对于企业的重要性。
 
　　2008年，国务院将人事部、劳动和社会保障部的职责整合划入人力资源和社会保障部。组建国家公务员局，由人力资源和社会保障部管理，不再保留人事部、劳动和社会保障部。国家部委的这一改变，其意义并不仅仅是称谓的变换和职能部门名称的改变，而是因为，人力资源管理和人事管理有着下列重要区别：
 
　　（1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为"执行指令的机器"，着眼于为人找位，为事配人。而人力资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。
 
　　（2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。作为人力资本，它有增值的本能。因而个人、组织和社会均重视人力资源开发使用，一旦闲置和遭到压抑，则具有在市场机制作用下重新配置的本能。
 
　　（3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
 
　　（4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。管理模式也由"垂直"模式过渡到"主体"模式。
 
　　（5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。
 
　　应该承认，目前一些陶企，对于人力资源管理的认识或者定位，还是在于传统的人事管理阶段，认为人力资源管理就是办办招聘、做做培训、算算工资、搞搞考核……因此外行领导内行，内行变成文盲，也成为业界见怪不怪的一种现象。笔者以为，陶企如果要着力于基业长青，实现永续发展，对人力资源管理的这一认识，首先需要扭转。
 
　　企业的首要目标是满足内部用户（员工）和外部用户（客户）的发展需要。
 
　　企业的首要目标是什么？企业为何而存在？这些问题，相信在目前一些陶企，还是存在着一些似是而非的概念，而笔者也相信，一些企业虽然有明确的首要目标，但这个目标却是"追求企业利润最大化"。
 
　　我们如果深入体察一下陶瓷行业多品牌战略存在的成因，就可发现，陶企的多品牌战略，是基于占领市场、扩大份额的这样一种目标。因此，企业与品牌分开得比较高明（或者称隐蔽得比较高明），这样，如果某一品牌做得不好，一可让其消亡，二可重新创立推出新品牌，由此，品牌运作与兴衰对于企业的影响并不大。当然，从品牌运作的角度看，于此并无不妥，但企业在这种决策目标之下运作，出现短视、追求短期利益、企业战略摇摆不定甚至弱化等现象，却是难以避免的。
 
　　企业的人力资源管理战略出现只重视收益，不重视对员工的投资与发展的现象。
 
　　在这样的企业战略决策之下，企业的人力资源管理战略出现只重视收益，不重视对员工的投资与发展的现象，如： 我们经常会听到一些企业的决策者或者掌舵人，在不同的场合高声强调加强对员工的教育培训是如何如何的重要，但真正制定了培训计划，做好了培训预算，需要企业资金投入的时候，却只见响雷不见下雨，并美其名曰成本控制、用小钱办大事、不花钱办好事。
 
 
　　追根究源，皆源于观念与认识。在一些陶企里面，一些决策者或掌舵人对于企业员工的教育培训，皆定位于：实现企业管理者管理意图的需要；作为员工技能提升的有效工具，通过员工技能的提升，进而促进工作效率的提升等"欲先取之"的前提。因此，我们也可见一些陶企在招聘人才的时候，都希望招之即来，来之即能用，能立马为公司创造效益，但却没有想到这样的人才如何而来，因此只能靠着同业挖墙角等手法实现。
 
　　前些日子，和同行谈及陶企的这一现象，就有一种感慨：为什么一些陶企在招人的时候，都规定要有两到三年的陶瓷行业经验？笔者认为，针对生产管理人员，要求有陶瓷行业经验或许还无可厚非，但诸如市场营销、人力资源、财务物流等岗位，不仅具有共通性，说不定因不同的行业，或不同岗位的替用轮换，对企业既可带来一些新思维、新方法，也能够为企业带来各方面的创新与突破，可能更是一种效费比高的招聘人才方式，而对于行业来说，也有助于减弱陶瓷行业的封闭性，增强其开放与包容性，为行业的永续发展，拓宽空间。退一步讲，如果占绝大部分的企业，都不喜欢教育培训员工，都不做投入，那么这些员工的经验从何而来？同业挖墙角相信也不会挖到真正的有用之才。
 
　　前些日子，看了报纸上的一篇文章《除了陶瓷，我们还能做什么》，姑且不谈文章内容，题目已经给笔者很大的震撼！笔者和商会的一位朋友一次闲聊，也聊及在陶企规模外迁、总部经济产生空心化的情形下，南庄镇如何发展的事情。笔者对此则提了两条药方：一是大力发展文化教育产业，延揽高端人才，发展一到两家学制至高中的"贵族学校"，以容纳本地生源，另一方面则可与如清华、北大、中大、佛大、景陶等高等院校合作，设立EMBA、MBA研修基地，联合办学，招募南庄本地的企业主参与，是为留住人流。二是参考"温州模式"，发展多家证券公司以及私人银行，集中资金、集中方向开展各个领域的投资活动，保守估计，以南庄500位陶瓷企业主计算，最低可集资金不会低于300亿元（一家陶瓷厂以三条生产线计算，资产值已约近1亿，据可靠数据以60%计算。）这样庞大的一笔资金，如能有效使用，威力自然非同凡响。
 
　　调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。因此，企业如果能够将其首要目标定于：满足内部用户（员工）和外部用户（客户）的发展需要，为人创造一个发展、提升的良好平台，从人力资源角度下手，是为重中之重。而不是继续认为人天生是懒惰的，只有使用暴力的办法强迫他们与事结合，从事劳动的"棍棒政策"进行管理。也不能继续认为人是经济人，人是为了吃、喝等个人利益而劳动，采用物质引诱的办法去引诱人去和事结合。
 
　　目前的陶瓷行业，状况也类似于三国演义描述的诸侯混战时期。
 
　　我们读《三国演义》，也可从其中看到不少历史人物在人力资源战略管理上的高超之处———孙权虽说是继承父兄基业，但在诸侯林立之中仍然稳据东南，与他在不同阶段根据形势需要使用关键人才是分不开的，起初是重用周瑜开疆拓土，再次是任用鲁肃整顿内务，继而是使用吕蒙稳定局面，最后是大胆起用年轻的陆逊去抗击老谋深算的刘备，创造了火烧连营七百里的战争神话。
 
　　刘备的起家则完全靠着外貌忠厚内藏乾坤的雄才大略和一套叹为观止的人力资源策略：从刘关张桃园三结义奠定刘备集团的核心，到网罗卧龙凤雏形成其参谋咨询班底，再到吸引赵云、黄忠、马超、魏延等战将，从一个落泊之人到成就伟业之雄才，处处显示其卓著的人力资源管理才能。
 
　　曹操之所以能够统一北方但又始终无法统一全国，最终导致三分天下的格局，也与其在不同阶段的战略思维与用人战略是分不开的。
 
　　在此，我们反观诸葛亮，则是谋事能臣，用人庸才。刘备去世后，实际掌握蜀汉大权的诸葛亮的每一决策几乎都与人力资源管理理念背道而驰——本应是东和孙吴，北拒曹魏，却安排与曹魏不清不楚而与孙吴不共戴天的关羽镇守荆州；由于不重视人才培养和使用导致蜀中无大将，廖化作先锋；由于不懂（舍）得授权，事必躬亲，致使年仅50余岁英年早逝，空使英雄泪满襟。我们试想，如果诸葛亮投奔曹操且得到重用会怎么样？或者以诸葛亮之才，又懂得运用人力资源管理策略，也许历史将会重写。
 
　　笔者认为，目前的陶瓷行业，状况也类似于三国演义描述的诸侯混战时期，在这样的时候，谁能在人力资源管理战略上占得先机，先行一步，也许，对于成就其三分天下，具有不可估量的作用。