在中国文化中，领导依赖性是永远难以铲除的民族心理。所以，无论员工彼此之间合作得有多默契，每一个决议依然要努力得到领导的认同。如果是一个优秀的决议，员工往往希望从中获取一份即时的赞许和奖赏。如果是一个劣质的决议，那么员工希望从领导的首肯中逃避责任。这种心理的存在，让领导其实很难跳到团队之外。这就是为什么中国历史上“将在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

    打碎玻璃，首先打破的是心理距离

    对于一个大企业来说，需要把愿景织成文化来和员工分享，但是对于小企业来说，则只需要和员工作朋友。这是一个成功的小企业家的心得体会。

    当老板坐在玻璃的另一侧时，玻璃上面就难免刻上等级秩序的字样。这样的暗示会让员工的信心和积极性受到极大的打击。因为有一种潜意识让员工知道，这层薄薄的玻璃是他永远难以打破的，除非他离开这家公司。

    某咨询公司的老板发现一个严重的问题。那就是每次在做项目的时候，手下的员工都拿不出创造性的东西来。该老板常常鼓励大家针对项目提出一些个人见解以丰富企业的知识库，但是每次员工们都在等待老板提供原有的模板。为了解决这一问题，老板决定和员工们进行一次彻底的沟通。结果发现员工们不但在工作中和他有距离，在工二千三司乍之外也有很大的心理距离。所以老板决定实施一系列措施。

    第一，实施角色互换，体验彼此工作感受。

    经过认真地思考老板做出一个让他解都感到吃惊的决定。让员工和自己轮流作项目经理，以此来打掉员工的宿命感，消除心理距离。

    果然在项目中，有机会领导老板，操作整个项目的员工们开始全身心投入了。几个项目之后，员工们已经把企业当作自己的家，普遍有了一种主人翁的感觉。这样的感觉让企业的知识管理得到了前所未有的发展。

    第二，打破办公隔壁，实现无距离沟通。

    除此之外，老板把自己的办公桌从经理室搬出来，来到办公大厅里，与员工坐到了一起。

    大家工作时间一起探讨业务，工余则一起开玩笑、侃人生。他逐渐发现一直以来企业存在的问题在员工的心中早就有了答案。时至今日，该老板的经营目标已经从每年百万收入变成让每位员工年收入百万，而自己的收入则自然地提升了几倍。

    打碎玻璃，更主要地在于打造一种文化

    当古典组织理论学者韦伯定义经理的职责时，就已经发现组织的最大问题在于沟通。企业的最佳状态在于充分沟通，而充分沟通的关键在于有一种可持续的沟通体系。但是缺了沟通的积极性和创造性内容，再好的沟通体系也将失去价值。所以，打造一种沟通文化，建立学习型组织是当今企业普遍面临的挑战。

    国内某知名电子商务企业很早就实行了“Automation”（全自动化）管理。通过电子系统进行业务跟踪和员工监督，并且根据历史数据进行业绩考核与薪酬提取。这样的一个体系坏可谓不先进，但是企业的业务并没有很明显的进步，而且在同行业中逐渐走向劣势。

    经过反复的探求，终于发现，原来企业的问题在于沟通不够。

    业务信息中所承载的是某一项业务的发货、付款、保险理赔等业务流程上的信息，是框架信息，但是这些信息只是历史信息。而客户信息则蕴藏着企业的未来。从客户信息到行业信息意昧着战略价值的提升，而创新信息则是电子商务公司的核心价值。但是企业虽然建立了信息高速公路，却不能够吸引来员工的“彩车”光临。因为缺乏一种让大家努力创新和分享创新的文化。

    员工的创新沟通不仅在于创新的定价——员工定价和企业定价，更在于员工对于创新的界定——属于企业还是属于自己。一个好的文化关键不在于让员工接受企业定价，并且把创新界定为企业所有而在于员工的定价能够与企业定价吻合，员工的利益与企业的利益一致。

    正是从这一个思路出发，老板给自己定了一个确定的职责，这就是创新收集和管理。对于每一个创新，员工都会接到老板的回复和红包。甚至一些员工的创新得到了老板的投资。正是在这样的制度下，企业形成了一个人人争创新和分享创新的优秀文化。

    打碎玻璃，是组织优化过程中不可回避的关键一步。只有老板和员工的障碍被攻破，组织才能真正地走到一起。