作为中国家居第一品牌的红星美凯龙,以2009年的58家店、近500万平米超大规模雄踞全国家居卖场之首,自然不能不重视西安这个重要的桥头堡市场。
借鸡生蛋,红星落子西安。
落子西安,布局西北,是每个全国连锁家居卖场必须考虑的一步。红星没有直接到西安开店,而是合作加盟模式进入,是初涉西安的谨慎之举还是先加盟后直营呢,我不得而知。
太白盛世,作为西安本土卖场,与红星携手,纳入红星美凯龙全国系统成为其中一员;从2008年3月开业以后,红星先进经营模式与理念,给西安家居行业带来新鲜空气,不断冲击固化的传统行风。
第一,全国性强势招商
作为地区性的建材家居卖场,其商户定位多为地区性代理商、经销商,招商基本上是广告宣传招商、人员招商为主,规模小、持续时间长,甚至是招商率达到70-80%就开业,边开业边招商。
红星招商,集中全国资源,与工厂签订战略联盟,各品牌分地域、分批次进驻红星,美凯龙开到哪里,合作伙伴跟到哪里。一个招商会,就解决问题。
招商会注重展示红星的文化、规模以及发展模式与战略思路;同时红星董事长车建新会亲临现场,展示红星的发展蓝图,大品牌、大规模、大思路,冲击摊位市场的传统招商思路。
第二,轰动性震撼开业
开业成功与否,对卖场后期经营起着非常重要的作用。启动消费市场,给商户与经营者带来信心,为卖场持续发展奠定良好的基础。
第三,超大力度返现促销
返现模式,目前在行业内备受争议,但确实能够带动与促进销售。大规模返现,红星第一家在西安启动,并且取得良好效果;大明宫、居然之家等同业争相加入,旋起返现促销的狙击波,由于在2008年的5·1和10·1,引起行业促销风暴,将西安家居争霸达到高潮。
我个人以为,红星美凯龙进入西安,打破原先的发展格局,将原先两极(家具中联、建材大明宫)转化为多极,西安家居业发展也从此进入多元化。在西安家居业发展史上,是里程碑的事件,因为它给行业与我个人带来太多的思索。
第一,家居时尚化是未来趋势--家居卖场可以做得像百货商城一样美。
第二,模式就是生产力——软竞争力是硬件竞争力之外更重要的发展动力。
第三,连锁不仅可以做大,而且可以做得更强。
第四,合作是开放的、双赢的。
在收购西万路未开业的建材市场后,红星即将拉开布局西安第二步,继续巩固在西安的良好发展势头。
西万路市场,自2004年筹备以来,因各种原因没开起来,原先定位是做建材市场,错过了建材爆发式增长的最佳时期。
红星接手西万路市场之后,作了一定程度调整。因为红星以做家具是强势,比较专业,而且全国50多家商场,基本以家具为主的综合卖场模式;对于纯粹的建材市场模式,没有做过也不专业。如果沿用红星美凯龙的家居商场模式,这边物业等硬件条件不匹配,而且原先也是定位建材的;延续建材市场定位,红星没有这个模式,也没有做过。怎么办?车建新做了个大胆的假设和探索,启用全新品牌与市场体系模式——红星欧凯。
不过这个伟大的设想,因招商不成功,流产了。
原因在哪里?
第一,定位不匹配——建材市场的定位与规模不匹配。
第二,模式不匹配——用做家居商场模式做建材市场。
第三 , 定价不合理——租赁价格起步太高。
再度出手,重新定位,家居OUTLETS,浮上水面。
西万路市场一直没有开起来,有其自身原因:规模大,传统摊位市场物业结构,高不成、低不就;地理位置不佳,交通便利尚可,但是没有靠上大的主干道;周边市场林立,同质化模式无法立足;距离家居商圈较远,且交通辐射能力弱。
结合以上如何来重新定位这个市场,就是红星要解决的问题。我个人认为需要贯彻5个基本原则:
1、非常规模式——大旗舰店集群,既然体量大,就做大体量模式;
2、摆脱零售定位——不能做零售,就摆脱零售的定位;
3、建材家居一站购齐——建材不能招满,就做建材家居一体化;
4、优质品牌 旗舰展示——结合红星优势资源;
5、量贩折扣——规模凸显价格,减少交通便利性带来的不足。
个人以为,家居OUTLETS是个新玩意,西安家居行业、消费者有多大的接受能力,我们将拭目以待。
相关链接:OUTLETS,中文直译为 “奥特莱斯”,其原意是 “出口、出路”的意思。在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心,因此也被称为 “品牌直销购物中心”。在欧美当代商业社会中,OUTLETS是最为流行的一种商业业态。
OUTLETS的突出特点是:销售驰名世界的品牌。品牌纯正,质量上乘不说,低至1至6 折的销售价格非常诱人。