银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。
招商银行：成本下去，质量上来
“个人业务请按1，公司业务请按2，外汇服务请按3……”相信每个人都在电话里听到过这样的语音服务。尽管电话那端小姐的声音无比甜美，可漫长的等待常使客户觉得繁琐甚至厌烦，但是对于公司来说，这能降低人力成本。有时，一个电话客服企业，单单一个市就会设置几百人的客服队伍，以此类推，全国范围内的人员便相当的庞大，而利用语音系统，可以避免如此问题的出现，也可以让客户自己轻松解决问题。虽然目前中国人还是较习惯利用人工服务，但是这样的习惯将随着顾客切身感到时间成本的下降而改变。
全国第一个独立结算的信用卡中心，招商银行信用卡中心客服部门就一直在进行着这样的实践，他们力求在经济规模和服务效果这矛盾的两方面取得一种平衡。
信用卡是银行业务中最需要工业化流程管理的部分，招行的客户服务中心，就量身定做了20多个指标。这主要包括专注时效性的作业性指标：acd接听时效（15秒内接通s/l≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。为了保证所有问题都可以被解答，招行客服中心的系统里有300～400种不同的问题和答案。一线人员回答不出来的问题会被提交。400多名客服人员被分到不同的组里，24小时排两班，同时有200多名客服人员在线服务，每一组都有客服组长在线上，监听客服人员跟客人的交流，同时随时提供协助。除了这个系统以外，还要用授权政策帮助客服很快给客人提供服务。比如说客人要求调高消费额度，不是每个客服人员都有权利进行这项操作。没有权利的人员就要交给更高一级的主管，以此类推，这样一来，利用层层授权的机制，客服中心就可以在一通电话里帮助用户解决问题。
一般信用卡用户在打客服电话时还需要输入卡号，虽然有些麻烦，但这时it系统就可以抓出该客户的所有资料，银行可以确认顾客身份，提前进行准备。信用卡本身就是跟it系统依赖性很高的产业。要求交易系统与信用卡中心的主机、客服人员的微机信息共享，因为信用卡客户查询的通常都是即时的信息，比如客人此时为什么没办法刷卡？这种问题需要马上回答，所以需要立即把客人的资料“抓出来”。
信用卡产业的使命不仅是发展新客人，更重要的是维系旧客人， 销卡越来越容易，一通几分钟的电话就会让一个营销部门花费很大精力争取的客户流失。客服在前端可以告诉后端包括营运、风险控制的部门知道，现在客户有什么意见和建议。查询单据提供给后端的部门，必须在一定时间内给出回答。找不到信用卡中心就会打客服电话，面对所有社会的查询，包括监管部门，同行“刺探军情”，甚至媒体采访。招商银行的客服在行业内获得很高的评价，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家五星级客户服务中心。
麦当劳：汉堡包的流水线
很多企业常以优质的售后服务标榜自己的产品，殊不知无意间会引起消费者对产品质量的隐约怀疑。产品本身的优良品质才是顾客需求的根本因素。当顾客享受着麦当劳的喷香“巨无霸”的好味道时，其实背后隐藏着从播种、加工到制作最后递送至顾客手中的流水线般的全面控制服务。
以薯条为例：当竞争对手已经长驱直入，麦当劳却还在为选择哪里作为中国的土豆产地而孜孜不倦地做着试验。美国土豆在中国的水土不服，使得麦当劳耗费了几年的时间选择在中国的土豆种植地。培育出符合麦当劳标准的大小合适、糖分、淀粉含量适中的土豆并不是一件简单的任务，必须保证适宜的气候和土壤条件。
有了合乎标准的土豆，只是第一步，符合标准的薯条要经过精细的加工过程，每一步都有严格的标准。筛选土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷冻装箱、最后炸制。而七分钟的保质时间标准意味着：在此期间没有卖出去就要扔掉。
夹在汉堡中的牛肉饼从选料到烹制经历了标准的过程：阿訇念经（穆斯林的传统，杀牛前的一种仪式）、电击、脱皮、切割去骨、煎制。于是我们看到在电视广告中，大小始终如一、色泽相同的四块牛肉饼。但很少有人知道，每块牛肉饼的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之间。
最近一直在忙碌“世界杯巨无霸”促销活动的上海麦当劳餐厅督导姚丽在管理的几家门店来回奔波。麦当劳对食品的质量要求很严，只要某家店的某一批次原料有任何问题，总部会将所有店的原料回收销毁。有问题的设备也是如此。
既然名为快餐，就要客人快速地得到食品，同时快速地享受食品。高效的服务效率便是其生存之本。在这一点上，无论是规则、流程还是设计的设备及工具，无不体现着麦当劳的用心良苦。
当你踏入任何一家麦当劳餐厅店，就立即进入了麦当劳高效率的服务体系中。在餐厅里，麦当劳给服务员的反应时间是60秒。接待的服务员负责为你记录点膳、收银和提供食品，三种任务由一人完成，消除了中间信息传递环节，极大地提高了服务效率。
在就餐高峰，顾客排队等候人数较多时，我们常常会听到某个空闲柜台服务生会向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，如果排队人数更多时，便会看到有服务人员来到身边给顾客预点食品。当该顾客到达收银台前时，直接将点菜单提供给收银员即可，这一方式的运用目标无疑还是：快。
不仅节省自己的时间，麦当劳还巧妙地降低顾客点餐的时间。麦当劳的菜谱通常都设计得很简单，一般只有几类食品，每类按数量品种大概分成2～3种规格，节约了顾客选择的时间。同时服务生还会推荐“套餐”，或推荐其他一些食品以协助顾客尽快决策，缩短点餐的时间。同时麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次，从而也相应降低了销售的色彩。
“谢谢，收您××元，找您××元。”当我们在麦当劳点餐时，你是否注意到服务生的这种“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、减少收银过程中出现的纠纷。避免因此引发的对正常服务流程的干扰。在这个过程中，麦当劳的收银机也功不可没，不仅结算速度快，以所点食品为按键不但减少了服务生心算时间，更将所点食品快速地反映给服务生和顾客，一目了然。
比起其他快餐店，麦当劳的取食速度是相当快的。这是因为麦当劳还会根据餐馆位置及当天的日期，参考以往餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。进而将每小时细分为几个时间段，针对不同的时间段的需求情况，提前做好下一个时间段所需要的数量。同时，规定员工在拿取食品时都应该带小跑。服务高效率甚至在设备上也有所体现，如：饮料设备提供多个饮料出口，只需按一下按钮，就能保证定量的饮料流入杯中，服务生不需要特别看管，可以在“这段时间”拿取别的食品。从内到外、从软到硬，麦当劳的一系列举措保证顾客点餐后30秒左右就能拿到所点的食品。
dhl：一站式体验
用中外运敦豪全国客户服务部客户服务总监吴芒芒女士的说法：“‘一站式体验"既是dhl的口号也是服务标准。现在的行业水平是80、20、90、10。意思就是，80%的电话要在20秒之内接听，还有一些是90%的电话在10秒内接听。现在，我们能做到的是99.7%的电话平均在10秒内接听，客户的体验大概是只要电话一通就马上能听到我们的声音。”吴芒芒这样介绍。
相比人工服务，电子语音系统的呼叫中心更容易实现标准化。但要想做到这一点，就需要有标准化的东西来规定在每个服务节点上的人。吴芒芒解释说：“例如，每一步应该问什么？如何结束电话？是否说感谢致电？你先挂机还是客户先挂机？应该等客户先放下电话，假如被我们听到客服人员先挂电话，那一分就没有了。整个过程中你是否称呼了姓名，小姐、先生的称呼？是否用了‘我明白"？是否集中精神？是否用了‘是的"、‘我明白"、‘我理解"，这种话一定要在电话中听到。另外，在客户等候时，你是否说了‘稍等一下"，回来以后你是否说了‘让你久等了"；你的语气是否是有活力的？因为我们专门有一个规定：不能像机器人那样，毫无感情，这样不行。还有正确发音技巧、自我的表达能力，包括音调、吐字不能有口音、术语；还有为客户提供服务，是否进行一些不当销售等。”
这些是软服务，但却是硬规定。这些硬规定全都制成了标准化的程序，并印成了吴芒芒手里拿的一本小册子。
这些具体的行为措施仅仅是质量控制的表面，科学的管理方法早已被引入dhl的传递服务的过程当中，从1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法。根据这个原则，中外运敦豪对成本接受和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有盈利的价格政策提供了更具有价值的信息。2002年平衡记分卡的引入，能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升。
提高效率是管理的目标之一，而效率的基础就是工时占有率和出勤率。“为保证员工保持高效率的工作状态，中外运敦豪有一套系统且严格的操作程序，并且拥有一套可以量化的绩效衡量标准。例如，每位呼叫中心的员工每天与客户的讲话时长需要占其全天工作时间的50%以上，以确保服务质量，做到有问必答。在接听上的考核标准，15秒之内接入电话或客户由于某种原因主动放弃呼叫不算作丢失客户，反之，客户在等待15秒之后选择放弃，则视为弃呼，算作客户丢失。追求零弃呼率也是保证服务质量的一个重要标准。”吴芒芒介绍。
呼叫中心每10人一组，一个组长管理。都是用录音系统来进行考评和辅导。辅导后更新的东西，会写进吴芒芒手中的小本里，作为规范的基准。因为全国呼叫中心有400多员工，就意味着有40多个组长，不能缺少一致性。员工做得好没有上限，但是不同的评分值会有不同的对应奖励。部门达标完成30%看部门，70%看员工，大家都在为自己达标努力，也为整个部门努力。只有部门100%达标才是真达标。
避免服务的浪费
当你绞尽脑汁想出点子来满足你的顾客时，有没有想过这服务也许你的顾客并不需要！让我们来看看服务业中的五大浪费！
浪费1
过度加工（overprocessing）：在服务/产品中附加的价值比顾客想要或愿意支付的还要多。
过度加工有两种：
1.如果你不知道顾客的需求，你只要实现顾客愿意掏钱购买的那部分价值，而不需要再添加其他价值。（如高档商店中商品的层层包装可能被视为一种增值；但在零售商店看来，这是不必要的麻烦）；
2.让不增值的工作存在于过程当中。例如，一个旅游游程中可能存在很多批准或移交步骤。仔细考虑一下每一步批准或移交步骤，你的顾客是否认为每一个步骤都是增值的？如果只需要一个签名、移交一次，加快服务的速度，他们会高兴吗？如果答案是肯定的话，那么说明你服务过度了。
浪费2
动作（motion）：员工不必要的移动。“运输”指的是工作的移动；“动作”指员工的移动。服务业中，运输和运动要比制造业困难得多。动作通常表现在员工经常在不同的电脑局域网或服务器中切换；员工为了完成一项计算机化的任务而进行了太多的敲打键盘工作等。要解决这些问题，我们可以购买基于人类环境改造学设计的家具和设施，重新安排员工办公室桌上的设备，软件等等。
浪费3
等待时间（waiting time）：前一个过程/活动结束和下一个过程/活动开始的间隔时间。
由于服务业中的很多工作是肉眼看不见的，所以绘制过程技术（特别是价值流量图）对发现过程中的等待是必不可少的。这种图可以指出哪里有正在等待某人处理的工作。右图指出了原本并不可见的排队时间和处理加工时间。
浪费4
缺陷（defect）:任何不符合顾客要求的服务。
在服务业，缺陷可以是遗失信息，也可以是没有按期完成，从而导致顾客对服务结果感到不满。有些缺陷是由上游活动引起的，例如当操作工人收到的过程文件（说明书、订货表格、申请等等）是不对的，也可能是供应商信息的变更或者提供的信息不对。缺陷通常是由下游操作人员发现的，因为他们或许要对缺陷工作进行返工，或者把这项工作返回给制造差错的操作活动。修复服务缺陷的成本小到多打几个字，但是下游的机会成本可能更大，例如让竞争对手把我们的顾客抢走了。
浪费5
过量生产（overproduction）：服务输出或服务产品并非是立即需要使用的输出或产品。比如采购人员因为图方便而“过量生产”—处理了那些没有优先等级的购买请求，过量生产会导致前置时间过长，下游时间缩短，还会产生浪费。
渣打银行：服务是个系统工程
在外界看来，渣打银行很特别。作为一家总部在伦敦的英资银行，在英国却只有一家分行，1200多家分行或代表处多集中于亚洲、非洲及中东等新兴市场，中国香港的业务更占到其全球业务总量的近三分之一。渣打银行规模不算大，但名气却不小。2005年获得“亚太区最佳零售银行”、“南亚最佳先进管理银行”等大奖，2006年又被评为中国“2005年度最佳外资银行”。这些荣誉的背后，究竟隐藏着怎样的服务之道，让渣打这艘小型金融航母得以在不可预测的金融海浪中行驶了150多年？
“客户服务其实是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。”本刊记者专访了渣打个人银行业务中国区总裁叶杨诗明女士，“渣打依靠一个被称作‘outserve"（超越服务）的服务改善系统不断提升自己的客户服务水平，实现了自我超越。”
在渣打的英国总部，专设一名副总裁负责整个集团服务质量，每个国家、地区市场则有专门的服务主管，该服务主管直接向该国ceo负责，同时也向总部的那位服务副总裁负责。各国家的分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等分别推举自己的服务代表，组成委员会。通常，服务代表都是至少有10年以上的一线工作经验并已进入管理层的各部门精英。他们每个月定期在自己所属部门召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实颍凑湛梢愿纳频摹⒁黾幼试吹暮托枰勒僮鞯牡确掷啵灰桓鼋饩龇桨福鞲霾棵偶右月涫担⒆霰赴浮ｃ扛龉业姆裰鞴茉蛞扛鲈孪蛩诠鶦eo及集团总部递交月度报告。就这样，服务的改善在渣打就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。
利用这个outserve体系，渣打的英国总部每年还会发动数次自上而下的超越服务运动。每年，集团总部都会请外面的专业调查公司在全球范围内进行调查，不仅调查自己客户的意见和反映，还调查其他银行在各个方面的做法，进行横向对比。调查员通常都会伪装成客户到各地银行亲身感受、调查各地的服务状况，最后提交调查报告给集团总部。集团总部会把调研公司提交的调查报告发给各个国家的服务主管，由服务主管带领各自的服务委员会根据报告中提出的问题制定出自己的超越行动计划，经集团总部的服务副总裁审批通过后实施。各个国家的服务委员会要在计划实施后的每一月对计划的进展和效益进行评估，并向集团总部递交月度报告，总部会根据各个服务的进展和反馈情况行使裁决权，决定某项服务是否要继续。
同时，在每个月的服务会议上，各个部门的服务代表们还要根据一线员工的服务表现评选出本部门当月的“outserve hero”（超越服务英雄）。这个奖项重在体现“超越”、“创新”的精神，表彰的都是能够超越本职工作、超出要求地服务客户的优秀员工。在此基础上，在各国进一步评选出全球的“outserve hero”，在全球进行巡回宣讲和交流，并被授予一定的奖励。
