历史发展到今天，随着社会分工的进一步深化，在市场经济中出现了新的专门出卖“策对”而并不在意它用与不用的行当，这就是所谓的卖点子，也就是说，将纳策与用人分离开来也不是一件十分困难的事。请“外脑”来企业作一番策划或者买一个现成的设计方案，然后由自己组织实施并无不可。在企业内部也是一样，关键是要摆脱人治的惯性，用制度进行管理。纳策使用纳策的制度，用人使用用人的制度，避免情感纠葛。在通过立项，讨论方案时，应当就方案谈方案，与此方案由谁提出无关。以最大限度的减少市场风险为目的，大家都可以横挑鼻子竖挑眼。需要在两种方案做出取舍时，以它们各自能够为企业带来利益的大小和可靠程度作为取舍的标准，绝不能循私情。当一个事关全局的方案被大家认可后，就应当成为企业集体的意志，应当综合运用企业的现有资源实现最佳组合组织实施，并非一定要由方案的提出者去执行，丢开企业原有的执行机构另搞一套。

    在现代企业中，决策层面与执行层面往往有着比较明确的分工，方案的论证是一回事，执行又是一回事。一个方案在决策层面被选择、通过之后，交由执行层面去落实，可以更好的利用已经形成的资源优势。一般说来，执行层面的分工应当是人尽其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一个提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。执行层面必须从企业的整体利益出发协调动作，将方案通过过程中的个人恩怨放在一边。“左右臂膀”两相比较，或许有人以某一方面的策划见长，另一人更具有协调能力，更善于料理事务。否则，既有的组合不是人浮于事就是组成有缺陷，都是应当克服的，假如有人是潜在的“倾危之士”，他要另谋高就也不必强留。

    反过来说，企业的“老总”只有放弃将企业的发展寄托于“人治”的企盼，严格用制度纳策与用人，打破选用谁的方案就一定要重用谁的思维惯性，才能保证方案酝酿过程中的客观性，防止内部利益相关者利用方案争资源、争地位等不良倾向，将企业的发展建立在更为可靠的基础之上。

    当一个方案被选中，而另一个方案被淘汰之后，将选中的方案交由被淘汰方案的提出者去执行，或者吸纳其参与执行，在执行中发挥其独当一面的作用，这并非不可能。因为作为企业内部的利益相关者，大家有更高层次的共同利益存在，不仅可以求同存异，而且应当共同致力于企业的发展。作为自己提出的方案被否决的执行者，毕竟认真思考过相关问题，在执行既定方案时完全有可能给予合理地补充，有利于既定方案的进一步完善。更重要的是，这种求同存异的执行方式有利于管理团队的稳定，有利于执行者积累经验，从而提高企业的执行力。如果能达到这种效果，也就可以更好的理性对待方案决择中的冲突，既不至于因人废言，也不会出于对强势人物的照顾而接受并不理想的蓝图，“老总”们也就不会再为纳策与用人的两难选择而忧虑了。