基于基本需求开发的流程图和设计会令公司运营更为高效，它能清楚明确地指导公司运营。当高效被视为有利于客户时，却往往掩盖了其真正的意义，最终变为以成本为导向的流程管理。必须承认，设计传统流程的人员认为简化流程最终可使客户得益，因客户可随时得到他们的所需。但由于市场开始进入一个在客户体验王国中博弈的竞争战场，公司被迫要面对占客户体验一半的感性体验的现实。不幸的是，传统流程设计仅仅处理客户体验的另外一半——理性体验。众所周知，客户即使表达满意却不一定代表忠诚。这一点令经营学者和专家都困惑不已。调查研究指出了问题所在。通过对客户满意度调查而得出的结论，体现的是客户主动意识的理性体验。我们多数人不具备大量、准确的情感词汇量，因此，在给调查或体验打分时我们无法依赖于情感记忆 。相反，与朋友谈论一个极好或极差的客户体验时，我们不必用大量的情感用语，而是通过语音语调、身体语言等来表达。如果不重视包括感性和理性全方位的客户体验，这必然不利于公司发展。
理性VS 感性客户体验
现在我们认识到，客户体验是受感性和理性两大元素的影响。覆盖所有传统经营的理性元素早已受到高度重视，按照 Philip Kotler的4Ps（产品、定价、渠道、促销）1 进行改善。利用理性体验流程来优化体验的最大优势是，具备量化利益和设计利益底线的能力。亦有人会觉得利用管理会计再配合运营调查研究就可以完成这项任务。
情感元素仍处于开发研究的初级阶段，现还难以量化。相对来说，客户体验却已走在前端。因此度量情感元素和相关元素以便形成可接受的量化利益的研究（如收入和客户满意度）需要加强。虽然目前还处于开发阶段，其中Beyond Philosophy已经完成了开创性的研究，目前为几家大型公司做情感元素的监督指导。由于牵涉很多细节，在这里不能详述，但当中已可得出洞察，显示情感元素推动忠诚度和随后的消费2。
一般来说，横渡公司在优化理性元素上已做的不错。我敢说大部分专业运营公司对客户的理性期望已相当了解，并已采取相应措施取得了巨大的成果。但我也相信，这些公司几乎不理解客户的情感期望是什么。其实在竞争优势（就忠诚客户及保持客户长期交易而言）和客户期望之间有种独特的关系。我用图1的轴线图来说明3。图中清楚地表明，没有满足感性和理性两种期望的公司是在死亡区，发展趋势只有倒闭。多数大中型公司会在商贸区。通常，这类公司在理解客户理性期望的基础上采取优化理性元素的措施，取得了卓有成效地成功。然而，他们缺乏理解客户情感期望的方法，那么感性元素必然遭受忽视。在危险区域中也很难发现健康的公司，无论是何原因，相比对待理性元素，它们看来更为重视感性元素。在极致的区域（左上角）内，似乎代表了欺骗性的艺术家。他们让你痴迷，但在你找到时他们却突然消失，除了空气，你一无所获。值得一提的是，我不是如此草率的建议一家公司要偏爱感性元素而忽视理性元素。我希望是一个保持平衡的方法。总之，为了达到高绩效区，公司要不遗余力地保持情感元素和理性元素的一致性和有意作为。
显然，倘若在流程中嵌入对理性元素关注的比例过重，那么与已经开始理解满足客户情感期望需求的公司相比，你的公司无疑是毫无防备地暴露于竞争的危险之中。随着端对端流程和旅程计划的开发，流程设计师开始尝试摆脱传统业务流程再设计的限制，而是全盘考虑设计以客户为中心的理念。
★ 端对端流程
把端对端的理念融入流程设计中，是一种很大的进步，尽管对于降低了传递成本——内部流程传递时产生的成本，似乎过于先进。因为传递过程中总会引起摩擦。解决的方法就是要考虑创建从行动开始的时刻到正式结束的时刻更为有效运营的模式。这必然要跨越多种部门，也暗示了流程拥有者/负责人需要是跨部门、多纬度的，或提升一、两个级别。多数公司会非常清楚地理解如何开发端对端流程，因为公司完善端对端流程设计的能力时，他们已开始注意到由外至内的方法需求的紧迫性。
★ 旅程图
接下来流程设计创新的发展自然是旅程图。当公司视角转向由外到内时，显而易见所提的问题就是，客户是如何看待他们的体验旅程，他们真正的期望是什么。旅程图就是试图以客户视角画出端对端的流程。端对端流程图是用内部用语描述进展情况，而旅程图则是采用客户喜欢的语言来描述。有趣的发现是，从旅程图中得出了决定旅程的起点和终点。按照之前的论述，端对端流程设计的始与终往往来自于内部观点。这个流程是当组织开始产生成本时起，到结束发生成本时终。而旅程图中始与终的体验则可能是迥然不同的。换句话说，客户的体验起点可能早于公司所认为的起点。如此的差异，显然对于公司满足客户情感期望的能力将导致截然相反的结果。可能采用旅程图所表现的最大的转变是，关注于客户面对的体验而不是公司面对的体验。这是由内至外的传统理念转变为由外至内的创新理念所决定的。
下一个浪潮：客户设计体验
因为有了传统流程设计、端对端设计以及旅程图，下一步顺理成章发展为：客户设计体验。它是当公司开始看到一些细分客户成为业务的一部分时产生的结果。也就是说，当谈论客户时，很少再讲“我们和他们”，而是更多地讲“我们”。如今的多数公司还没有做到这一步，但迹象表明，已经在采用旅程图而迈出重要步伐的公司开始理解（1）如何令客户设计体验在组织内部发挥作用并且（2）达到双赢。
客户设计理念与产品设计的想法有相似之处。现已有连篇累牍的文章讲述如何在产品设计的所有阶段让客户紧密的参与其中。我们看到这个方法在满足目标客户需求的成品方面可降低成本。避免了生产对目标客户没有吸引力的错误环节。可能它需要反复验证，因为产品设计是理性体验的关键部分。如果客户可帮助我们设计提供什么体验，那么他们更可以帮助我们设计如何提供那些体验了。对于成功的公司来说，问题不是在于这是否会发生，而是在于多短的时间内会发生这样的改变。
想知道贵公司有多适合去加强其流程来提供一个统一、全方位的客户体验，可尝试回答以下问题（图3）。
利用在结束部分（图5）的解释来给你的答案打分。
★ 如果你的公司是0-20分，在实现全方位客户体验之旅中还处于天真4阶段。你几乎毫无组织能力（或愿望）关注全方位（即理性和感性）客户体验。公司处于商贸区较低区域（图1）。你会认识到在两个流程之间无法掌控的问题。你首要解决的是获得各流程的跨功能拥有权和责任。
★ 如果分数在21-38之间，你的公司正面对客户体验的转折期，你的公司很有可能位于商贸区的上半部区域（图1）。你相信提供客户真正所需是快速有效服务的理念，客户满意度调查也将向你证明这点。但关于如何把情感元素放到客户体验流程中却毫无头绪。你应该考虑开发使用旅程图的能力。开创有效的成功策略是应用旅程图作为开发端对端流程的工具。也就是说，你能识别流程中哪些对客户重要，并集中精力投入客户中心流程设计，这将有助于管理或降低项目的所有成本并产生最大的回报。
★ 如果分数在38以上，通向客户体验之路明朗，你的公司位于高绩效区（图1）下半部区域。你是处于客户设计流程的边缘，你希望确保对客户情感体验的理解是有系统的（不是单一或即兴的，而是普遍案例）。如果你的同事能在业务中积极及顺利应用旅程图，你会愿意逐步发展客户设计的业务流程。
★ 如果问题7的答案为A，问题8的答案为B或C时，你的公司接近死亡区域。这种情况首先做的必须是重新关注客户保持。在非扩展的市场强调不断获取客户，特别是已经开始提出感性元素的竞争中，会导致成本涨势迅猛。因此，你需要集中做好现有客户体验的流程。
★ 图4诠释出天真型、交易型、启发型三类公司的典型答案模式。
关键解析
★ 流程需既要考虑客户理性期望又要考虑情感期望。
★ 当公司流程设计观念从（1）传统业务流程再设计到（2）端对端设计到（3）旅程图设计并最终到（4）客户设计体验的不断演变进化，都代表公司发展逐渐进步。
★ 多数公司会发现自己在商贸区。因此，他们也看到创建并应用旅程图可帮助优化运营，是值得付出努力的。
★ 成功实现理性和感性的客户体验的公司，在假定没有外延的市场中将使竞争消亡。
注释：
1. Philip Kotler et al, Principles of Marketing, Prentice Hall, Editions 1 ?C 11.
2. 目前Beyond Philosophy正为“The DNA of the Customer Experience”一书撰写调查研究结果和案例分析，此书将于2007年中期由Palgrave Macmillan出版。
3. 选自Beyond Philosophy
4. 天真型、交易型、启发型和自然型企业类别是根据企业提供统一、全方位的客户体验能力而划分的。天真型所具备的客户体验能力最差，而自然型最好。可参考C. Shaw, Palgrave Macmillan, 2005年版的“Revolutionise Your Customer Experience”书中“Naïve to Natural”章节的详细论述。
