东鹏的起步，有点像一部经典好莱坞式的大片开端：1994年一场特大洪水，把东鹏前身东平总厂冲刷得七零八落，40多个员工聚集在唯一存留的拥有两条生产线、月产值200多万元的小车间里默然不语，只有两条路摆在首次当厂长的何新明面前，要么重头再来，要么听之任之，就让这洪水成为东平厂的终结者。

    何新明选择了前者了解佛山陶瓷了解陶瓷行业上佛山陶瓷网，转机出现在第二年，石湾镇安排何新明接管濒临倒闭的华泰陶瓷有限公司，这个“烂”摊子虽然负债累累，但是设备很好，这也拉开了东鹏低成本扩张的序幕，后来，园林厂、粤丰厂、东乐厂等一些经营状况差、亏损大、包袱重的企业先后被何新明收入囊中。

    从逆境中走出来的东鹏陶瓷，认识到只有差异化竞争才能生存和壮大。1998年，东鹏陶瓷的“金花米黄”上市，曾掀起全国“一片黄”的装饰热潮，而后，“一片玉”、“一片洞”等产品成为行业争相模仿跟风的目标。

    可以说，东鹏陶瓷自主创新的发展之路，在佛山陶瓷企业转型升级的考验中迈出了非常坚实的步子。很长一段时间以来，佛山陶瓷在国际建陶市场上等于“价廉质次”的阴影，但东鹏陶瓷佛山生产基地，高端产品的比例已经占到95%以上，完成了从低附加值向高附加值转型的产品结构调整。

    事实上，东鹏在自己品牌控制方面也走过弯路。当2003年，销售额突破10亿元时，东鹏按捺不住，先后尝试了双品牌战略以及“主＋子”的品牌结构，这种新的多品牌模式，在最初取得了不错的效果，充分地“放权”调动了各个子品牌的积极性。但是在2006年，东鹏再次回归到了单品牌战略。何新明坦言：“‘主+子’的品牌模式，在后来的发展中，出现资源分散、投入不集中、内部恶性竞争等现象，品牌内耗严重，成本迅速增加，最终影响到了主品牌的发展。”

    虽然经历了很多曲折，但却找到了适合企业发展的。如今，东鹏在全国拥有四个生产基地。目前辐射全国、布局合理的制造基地布局基本完成，并且，在韩国、印度、意大利等国家相继开设了专卖店，通过吸纳连锁加盟，最终实现品牌销售。

    自始至终，东鹏的发展一直四平八稳，没有大起大落。这个历程一如陶瓷的烧制，既要讲究火候，同时亦要不变中求变化，在稳健发展的背后，是东鹏陶瓷变与不变“火候”的细致把握。