权变即随机应变，权变法则是没有固定模式的，根据事物地点、时间、条件变化，思考解决问题的方法和原则，就是用辩证的观点和灵活的手段来处理各种实际问题。本文结合当前财务管理工作中的几个具体问题，谈一点体会。

　　关于责任成本的范围问题。按照责任会计的理论，企业内部“成本责任中心”的成本考核范围，应只包括可控成本。而实际工作中，这样做反而带来了两个问题：一是导致下一级单位职工无法了解到“全厂”成本的全部内容，感受不到上级的压力和市场对成本的冲击；二是容易造成下属单位争投资、争项目的局面。如设备折旧费、固定资产占用费都是车间的不可控成本，如果这些费用不列入“成本责任中心”的成本考核内容，车间必然强调用增加或更新设备的办法来提高车间效益，而不会用“投入产出法”去权衡该投资的得失。由此可见，责任成本范围的划分方法是不能搞一刀切的。按权变法则的原理，除了学习“责任会计”的一些基本方法外，还必须根据企业的具体情况，采用灵活的方法进行处理。

　　关于工程投标中的价格问题。工程项目建设已进入“甲方市场”，质量、造价、工期是工程招标中的核心问题，但对质量和工期的评定，只能在工程竣工后才可进行，只有价格是开工前必须事前确定的，所以投标价格便成为能否中标的关键因素。那么怎样确定投标价格呢？笔者认为施工单位应先确定一个价格“区间”，把工程预算作为这个“区间”的最大点，尔后寻找这个“区间”的最小点。这个“最小点”怎么确定呢？应该根据企业实际情况编制施工预算（区别于工程预算），然后对施工预算进行解剖分析，即按照成本习性将全部费用项目划分为“固定成本”和“变动成本”，然后将“变动成本”部分作为“区间”的最小点。这样，如果把最高点用Ａ表示，最低点用Ｂ表示，投标报价时，只要价格在此“区间”，就应该认为是合理的。

　　关于实行浮动成本考核法的问题。成本考核是一项复杂的工作，特别是考核指标的确定不易准确掌握。一个企业往往由各种不同性质的下属单位所组成，在实际工作中大多数企业对生产单位采用“利润包干”的办法，对经费单位采用“经费包干”的办法，但在对辅助、服务单位下达成本考核指标时，却遇到了困难。如机关小车队、供水供电车间，一方面要求这类单位多提供产品、服务和上交利润，另一方面要求消耗水电用户，尽可能降低这部分消耗。怎么办呢？这仍要根据权变法则而定。若这类单位完全有条件面向“社区”提供产品和服务进行创收，能够充分利用现有的设备和人员，企业就要把“消耗量”指标下达到内部“用户”上，而对这类单位采用“利润”包干的政策；若企业处于较为封闭的经济圈内，这类单位无法面向“社区”提供产品和服务，就要根据内需重新调整这类单位的规模和生产、服务，对调整后的单位应实行“浮动成本考核法”，即先把这类单位的固定成本核定下来，然后经过严密计算，测定这类单位的单位变动成本。年终考核时，根据这类单位提供的实际“工作量”计算应消耗的变动费用总额，将其与年初核定的固定成本合并在一起与实际成本总额相比较，便可得出这类单位的盈亏额，从而完成对这类单位的考核与评价。

　　实质上，权变法则也是一种思想，财务管理中的许多问题都有必要在这一思想的指导下重新思考，在向市场经济体制转变中，企业的外部环境、经营方式、会计制度、核算体制等都发生了一系列的变化，只有“以变应变”，才能达到财务管理的预期目标。