六是给足待遇，促其离开要职。沙裕丰建议，“老员工如果已经完全不能适应企业的发展，可采取高管人员的待遇但有所区别的方式，这个待遇只是基薪的待遇，不给绩效薪酬，基薪和绩效工资6:4，老员工可以不用工作，可以担任咨询、顾问等职务，但必须离开实职，然后给待遇。这个待遇比下面的中层管理者还是要高的。这样老员工心里也平衡，同时他出去在新的市场中，也会找到新的位置。物质上精神上都有保障，对以前的贡献企业也是一种认可，也是一种补偿，这样管理者职务更替也会比较顺畅。”

　　沟通是第一位的　　在上述四种方式中，不管采用哪一种方式，沟通都是第一位的。深圳某外企人力资源部经理孙翔玉认为，按照管理上的“二八原则”，如果员工处于一个“二”的位置却只能做出“八”的绩效，在一个一般的后勤支持部门也许能呆下来，但如果处在经营部门或研发部门就必须拿掉。这往往需要公司CEO出面来安抚这些老员工。由CEO来和他们沟通，进行推心置腹的谈话。辅之以一些精神奖励制度，给这些员工授勋，让他们有荣誉感，让他们觉得他们为这个企业干了十年二十年没白干，这是一些精神上的内在激励。

　　龚新萍对此表示认同，在TCL，设有一个员工服务敬业奖，服务每满五年的员工，就有机会获得这样的授勋，会授予一个奖杯，感谢员工为TCL公司在过去五年来的付出。

　　孙翔玉认为，新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。比如根据公司的文化，公司提供了一些机会让其培训、学习，给了几次机会，如果还是跟不上来，可直接与其沟通，让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求，一般情况下自己也会考虑到这个问题。在这个基础上，组织再对他做一些调岗，员工也不会有什么异议。调到支持部门后，如果还是没有进步，自己也会考虑离职了。

　　“解决新老员工冲突其实并没有想象的那样复杂，重要的是企业要学会正视这个矛盾，然后以人性化的方式去处理。”孙翔玉说，“首先是从心理层面上引导好，二是要解决好老员工的去向问题，因为这也是他们本身都在思考的难题，三是让他们自己意识到自己的问题后，与企业一起去寻求一个合理的解决方式。”

　　防患于未然　

　  龚新萍认为，要想真正解决新老员工冲突，防患于未然才是根本。“不论处于什么时期的企业，什么类型，对管理人员的晋升都应该注意其自身的能力瓶颈，加强对管理人员的工作压力和工作能力的牵引，至少也要促使其被动地学习进步。”龚新萍说，“而不能坐视老员工的自生自灭，到引进新员工、出现冲突苗头后才去处理这个问题。”

　　但孙翔玉则认为，职业生涯规划只是个非常理想化的思路，在操作过程中很难得到具体化的操作，“毕竟组织都是金字塔结构的，越往上走越是个塔尖，机会越少，谁都想向上那机会给谁呢？” 孙翔玉说，“这个更多的是员工自己要有一个职业危机意识，在组织的帮助下设计自己的发展方向。单纯依赖企业为所有的员工都设计一个明确的职业规划的想法是不现实的。”

　　沙裕丰认为，制定一个清晰的战略也是防患于未然的一种方式。“在首旅集团，我们采用的方式是公开透明的：老员工给待遇，中年员工给平台，年轻人给机会。但这里有一个前提是老人要得到这个待遇须看你的贡献，中年人要得到这个平台得看你的能力，年轻人要得到机会要看你的潜质。”

　　沙裕丰解释说，对那些为企业发展做出过贡献、仍然呆在管理岗位上但却越来越不适应企业发展需求的老员工，保留管理人员的待遇，但这个待遇只是基薪而没有绩效工资，可以去做咨询或顾问工作，前提是必须离开这个管理岗位。由于这个待遇比中层管理者还要高，心理平衡得到了满足，能够让他们比较顺畅地离开实际的管理岗位而退居幕后。

　　对那些有能力、且在公司工作一段时间的中年人，知识、结构、经验各方面都不错，会提供实际职务及职责，压担子、承担责任，去完成集团的企业发展战略。

　　对具有潜力的新入职的年轻人，会提供挂职锻炼的机会，挑一些后备人选到下属公司去做助理等职务，在这个过程中得到锻炼。一定时间后调回来给予实职承担责任。