在比亚迪的工程师中，有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪90年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎博士一进企业就会成为解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，弱项则是缺乏实际的操作经验。

　　因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人并未发挥出自身的价值，结果只好选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下“神坛”，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样，技术队伍的氛围就融洽了许多。

　　王传福认为：“企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到的，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时要理解技术人员的工作。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做?技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他高收入，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。”

　　王传福是这样计算人工成本的。“比如说，我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人?我们的车却交给自己的工程师做这些图纸，画这些图。”

　　王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致，也把中国的人力资源组合得天衣无缝，这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、幼儿园，标准的足球场，员工公寓、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭，已经是不成文的规定。

　　王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO9001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行。”

　　“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

　　对“人本管理”思想的运用和实践，王传福发挥得淋漓尽致，轻车熟路。

　　一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。

　　俗话说“有什么样的领导者就有什么样的团队”，领导者是团队的灵魂，一个团队的最显著的特征往往是其领导者的性格的折射。王传福正是一直在以个人的魅力影响着他的团队，带领着自己的团队不断壮大，不断地走向胜利和辉煌。