接触过很多的呼叫中心，如果问到衡量业绩的一个最关键指标，80%以上的管理者都会说是“客户满意度”。客户满意度，一个让人且喜且忧的指标。按目前业界最通用的方法，客户满意度的调研基本是脱离公司实体，请第三方中立机构进行的，以此来保证结果的客观中立性。我们看到的满意度结果经常是波动范围非常大，可能在组织未采取变革举措的情况下，满意度可能会突然飚升；而在业务采取了一系列主动改善措施希望获取客户满意时，满意度的结果会突然下降。于是，为了合理地解释满意度变化的原因，许多管理者深挖数据、多维度分析，希望能够找出影响变化的原因所在。
其实，什么情况下客户会满意呢？所谓客户满意度的管理其实就是客户期望值与企业现状的差距管理。换句话说：当客户的期望与企业的现状差距越小，则客户越满意。而这个差距的管理本身就是考验管理者内功及平衡艺术的掌控。
要管理好这个差距，首先要正确地了解客户的期望是什么？
我的一个前辈讲了她自身的一个故事，从中可以受到很大的启发。她最初的目标是要成为一个令老公、儿子满意的贤妻良母，于是花了很多心思照顾老公与儿子。老公生日时一定要送上礼物，或者烧一顿可口的饭菜，对待儿子更是嘘寒问暖，衣食照顾得无微不至。但是对于这一切努力的结果，老公与儿子都认为是理所当然，丝毫没有欣喜之意。一次无意间的经历，使她幡然顿悟，从此改变策略。在她老公最近的一次生日时，因为这位前辈有一个紧急的项目出差，实在抽不出时间来细想老公的生日礼物，于是嘱咐自己的助理，在她老公生日当天，由礼品公司送一捧红艳的玫瑰到老公的办公室。当她出差返回时，她老公告诉她：这是多年来收到的最好的生日礼物。经过反思，这位前辈明白，她的老公是一个极其爱面子、讲体面的人，于是在自己同事面前，收到爱人的礼物就满足了他的深层需求，这是与以往精心准备了礼物但是私下收取后的效果不能相比的。当她认识到这点后，向儿子做了一次调研：什么样的妈妈是令儿子最满意的？儿子的回答也出乎她的预料，孩子最喜欢有时间与他神侃、一起疯闹的妈妈，而对于每天照顾衣食的妈妈，觉得与其他小朋友的妈妈没有任何区别。于是这位前辈重新调整定位：只在老公的朋友来访时才下厨，满足老公的心理需求；留更多的时间陪着儿子聊天，而把平时耗时耗力的家务活儿转交给小时工来完成。当正确找到了客户的期望值，采取的行动可能要比原来轻巧的多，但是却能双倍地获取客户的满意。
当找到了客户的期望值后，如何平衡地控制与管理期望值就是一门艺术。
客户满意度与成本是一对孪生姐妹，一个有行动，另外一个就有感应。所以作为呼叫中心的管理者要学会去管理客户满意度，有节奏地控制客户期望值与现状之间的差距，只有这样，才能够在满足客户需求的同时，有效地控制了企业的运营成本。现在的IT技术日新月异，每天都会有新技术、新功能出现，但是否企业会把所有的最新功能全部附加在产品上呢？这就要看我们客户的期望了，如果是针对低端市场的产品，客户只要求满足日常学习、上网、游戏等基本功能的电子产品，我们一定要附加上复杂的高端功能，远远超过了客户的期望，客户不一定会满意，因为这造成了他使用的难度，故障的出现还会耽误他的时间，对于企业而言，也造成初始成本及后期维护成本的增加。
所以“客户满意度=客户期望值-企业现状”，这个结果可能是正、负值，但是无论正值或负值，都要控制在一个合理的范围内，出现过大的差距，都会打破满意度与成本的平衡艺术。
客户满意度的管理一定要与呼叫中心的运营管理体系紧密结合。
建立科学的呼叫中心运营管理体系，是一切业务顺利开展的基石。很多呼叫中心的内控KPI完成的非常出色，但是客户满意度却总是与KPI的结果关联度很低。我们经常听到客户抱怨，这家呼叫中心的电话太难接入了，但是如果从这家呼叫中心的运营报表中，我们可能观察到，放弃率只有5%，服务水平非常高，究其原因，就是呼叫中心的放弃率指标只考虑了客户从呼入到接起全过程中的某一段，这就是我们前面所说的，客户期望值的管理与内部的运营管理不关联所造成的。
为了保证两者的关联性，就要有一种科学的方法把客户的期望转换为呼叫中心可以内控的指标，具体可以分为四个步骤来完成这种转换：
第一步：收集客户的声音
真实、客观、全面地收集客户的声音，是进行客户期望值转换的前提。企业要从各种可以收集的渠道，如客户抱怨、表扬、满意度调查结果、业务监控等来收集客户对企业运营的反馈。
第二步：将客户的声音转换为期望值
我们不可能、也没有理由要求客户清晰、直接地提出对企业的期望，而是要从客户的声音里分析出客户的期望，这是一个诉求转化的过程。
现在乘飞机出行，只要提前登陆到互联网，输入自己的值机信息，就可以自选座位，并且打印出登机牌。这个过程使得我们节省了到机场排队、check in的时间，只要在规定的时间内完成安检就可以了。而这个网上打印登机牌的功能肯定不会是客户直接明确提出来的，更大的可能是客户抱怨在机场手续太繁琐、等待时间太长等，而服务提供者通过这些客户的声音，将其转换为期望诉求，最终演化为一种功能或产品。
第三步：转换为质量关键点
对于由诉求转换而成的期望值，要把它转化成一项可控的KPI指标，纳入到呼叫中心的运营管理体系中，这样才完成了从虚到实的管控。
例如：客户抱怨电话难以接入，客户的期望值就是快速、简单地接入。从全环节流程分析，影响接入便捷度的关键点可能包括：IVR设置的简单易用、服务接入速度快等，把这些期望转换为KPI指标就会包括：接到人工的平均IVR按键次数、用户在IVR等待的时长、服务水平、ASA等，把客户的期望通过可量化的指标管理起来。
第四步：保证质量关键点的因素
当知道了全环节的质量关键点，就要分析保证这些关键点达成的支持因素有哪些，从内部运营方面进行管理。
例如，我们要达成服务水平这个质量关键点，我们就知道，必须有合理的预测与排班、控制缺勤、管理员工效率及平均处理时长才可能达成。
通过这四个步骤，将客户的一句期望，一步一步抽丝剥茧地分析下来，找到可以量化的指标，纳入到运营管理体系中，环环相扣，这样就能保证这些数据是真实反映客户需求的。那么完成了这些指标后，客户的期望也就理所当然的实现了。
通过合理地管理客户期望值，我们能够在达成企业目标的同时，平衡地控制咨询成本。关于在客户期望值管理中一些小的技巧及需要避免的误区，在今后的文章中，再陆续介绍给大家。
