1907年，詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，两人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然:“我不信!因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物：—只精致的鸟笼。卡尔森笑了:“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，他们几乎都会无一例外地问：“教授，你养的鸟什么时候死了?”卡尔森只好一次次地向客人解释:“我从来就没有养过鸟。”然而，这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下，卡尔森教授只好买了一只鸟，詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。

　　当事人双方打赌的结果已经不重要了，这个略带戏剧性的故事，引起了我在企业管理方面的联想和思考，并得出了以下三点体会：

　　一、理解人性

　　虽然鸟笼和养鸟之间有关联关系，但是两者并不具备必然的联系。而故事中，看到鸟笼，众多客人都会问卡尔森教授养鸟的事情，客人们的这种惯性思维方式，反映的是人性的一种弱点。然而，笔者在此并不想讨论人性的优点或是弱点，而只是想说明人性是客观存在的。作为企业的管理者，绝对有必要深刻理解人性、并且在工作上因势利导。

　　有些企业的各项政策很难贯彻下去，虽然它们有比较齐全的管理制度和SOP(标准操作流程);还有些企业的各个部门之间配合比较协调，各个部门内部团结一致，大家精诚合作，虽然这些企业的规模像大象，但是这些大象居然也跳出了美丽的舞蹈!这样的情形屡见不鲜，是不是很奇怪呢?——其实一点也不奇怪，企业的任何目标都要靠人去实现，而“人”并非是完全理性的，他也有感性的时候、也会体现出一定的主观性。所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，任何一个人，如果要想与家人、朋友、同学、同事、客户很好的沟通，对人性的理解都是一门必修课，对于一个企业管理者来说，更是如此!21世纪以来，管理越来越扁平化，依靠组织职位和权力的这种传统领导方式，已经渐渐不能适应现代企业发展的要求了。今天的企业管理者，要想做好对下属的组织、协调、激励、控制等工作，最好拥有一定的软实力。而要想具备软实力，除了一定的管理能力、专业能力和个人魅力之外，一个基本条件就是要对下属的个性和特点有充分的理解。这让我想起了HP前中国区总裁孙振耀的故事，他在清华大学演讲时，提起他在HP做销售时遭遇了失败，然后他的上司就说：“他(客户)是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人?”真是一语中的!销售领域有一句流行语，“销售的是人而不是产品”，这句话确实有一定的道理，在与客户建立彼此信任的人际关系之后，客户购买我们产品的可能性无疑会大大增加;否则，如果客户都没有认可我们，那他购买我们产品的可能性会有多少呢?

　　越是高层的领导，他对人性的领悟越深刻、他的个人魅力也越高。这是笔者在之前的咨询工作中，与众多企业中高层管理者、决策者、创始人(或叫企业家)沟通和交流之后，得到的感触。笔者认为：许多企业家之所以成功，可能有一个相当重要的原因，就在于他们是成熟的智者，对人性的领悟达到了一定的境界;反之，一个企业家，如果对人性、人际关系、人情世故的理解不够，那他是很难去领导好一家企业的。

　　二、重新审视组织结构

　　故事中，本来卡尔森教授不必要去养鸟，然而，就是因为鸟笼的存在，最终他养了鸟。这让我想起国内的一些企业，它们的个别部门是成本中心、而且对企业的销售额和利润贡献不大，但是因为这些部门的存在，企业也要费时、费力、费材的去招聘和安置相关人员。

　　比如，改制前的国有企业，由于以前计划经济模式的影响，其内部有些部门会严重影响对客户的服务;再比如，许多民营企业一度凭借其小巧的规模、灵活的市场反应能力、令行禁止的执行能力获得了快速的成长，然而，到了一定规模之后，它们好像遇到了天花板，发展受到极大限制。

　　那么，如何解决这些问题呢?对那些尚未改制的国有企业而言，必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构，做到政企分开，并严格以客户和市场为导向，来制定组织结构;对民营企业而言，在不同发展时期，企业的战略、方针、政策都会发生变化，可能有些部门已经不再适合公司发展的需要，有些事关重大的职能，也并没有在现有组织结构上体现出来，于是，组织结构要做相应的变革，许多部门和岗位也要随之调整。

　　需要强调的是，由于组织结构调整的涉及面太广，因此，事前、事中、事后都要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间，等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。
三、以岗定人为主、以人定岗为辅

　　在明确了企业的组织结构后，还有一项重要的工作是定岗定编。在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”对于岗位设置这一重大问题，我们应该在企业战略的基础上，科学、系统、统筹的作规划。

　　以事定人、以岗定人，是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

　　以人定岗，是特殊情况下的权变之策。比如，某些国有企业或政府事业单位，要为部分弱势群体安排工作，于是它们就会单独设置一些部门或职位;再比如，美国的GE(通用电气)公司曾经发生一件事情，有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位。由于他们俩都表现良好、业绩突出，是十分难得的管理人才，GE决策层经过了反复比较和权衡之后，最终提升了其中一位作总经理，同时，为了防止另外一位辞职，GE决策层特意为他新成立了一个部门，邀请他担任该部门的总经理。正是通过这种特别的以人定岗方式，GE成功的留住了核心人才。

　　理解人性的重要性、重新审视组织结构的必要性、定岗定编的科学性，这就是鸟笼效应给我的全部启示。